Industrielle und organisatorische Psychologie (auch bekannt als Eingabe/Ausgabe-Psychologie, Arbeitspsychologie oder Personalpsychologie) sind die wissenschaftliche Studie von Angestellten, Arbeitsplätzen und Organisationen. Industrielle und organisatorische Psychologen tragen zu einem Erfolg einer Organisation bei, indem sie die Leistung und das Wohlbehagen seiner Leute verbessern. Eingabe/Ausgabe-Psychologe-Forschungen und identifizieren sich, wie Handlungsweisen und Einstellungen durch die Einstellung von Methoden, Ausbildungsprogrammen und Feed-Back-Systemen verbessert werden können. Eingabe/Ausgabe-Psychologen helfen auch Organisationsübergang unter Perioden der Änderung und Entwicklung. Industrielle und organisatorische Psychologie ist mit den Konzepten des organisatorischen Verhaltens und menschlichen Kapitals verbunden.

Eine angewandte Naturwissenschaft, I-O Psychologie wird von der Abteilung 14 der amerikanischen Psychologischen Vereinigung, bekannt formell als die Gesellschaft für die Industrielle und Organisatorische Psychologie (SIOP) vertreten.

Übersicht

Guion (1965) definiert I-O Psychologie als "die wissenschaftliche Studie der Beziehung zwischen dem Mann und der Welt der Arbeit:... im Prozess, ein Leben" (p zu machen. 817). Blum & Naylor (1968) definiert es als "einfach die Anwendung oder Erweiterung von psychologischen Tatsachen und Grundsätzen zu den Problemen bezüglich Menschen, die innerhalb des Zusammenhangs des Geschäfts und der Industrie funktionieren" (p. 4). I-O Psychologie hat zwei breite Gebiete der Studie, als offensichtlich durch seinen Namen historisch untergeordnet, obwohl diese Unterscheidung größtenteils künstlich ist und viele Thema-Kürzung über beide Gebiete. Es hat Wurzeln in der sozialen Psychologie; organisatorische Psychologen untersuchen die Rolle der Arbeitsumgebung in der Leistung und den anderen Ergebnissen einschließlich der Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Manchmal wird I-O Psychologie als ein Schwester-Feld oder Zweig von organisatorischen Studien, organisatorischer Wissenschaft, organisatorischem Verhalten, menschlichen Arbeitskräften und/oder Management betrachtet, aber es gibt kein allgemein akzeptiertes Klassifikationssystem für diese zusammenhängenden Felder.

Allgemeine Forschungs- und Praxis-Gebiete für I-O Psychologen schließen ein:

• Arbeitsleistung
• Job-Analyse/Befähigung, modellierend
• Personaleinberufung und Auswahl
• Student/pädagogische Auswahl (Bekenntnisse) und Bewertung, die (prüft)
• Urteil und Entscheidung, die macht
• Leistungsabschätzung/Management
• Individuelle Bewertung (arbeiten Kenntnisse, Sachkenntnisse, und Fähigkeitsprüfung, Persönlichkeitsbewertung, Beispieltests, Bewertungszentren)
• Psychometrics
• Entschädigung
• Lehr- und Lehreinschätzung
• Arbeitsgesetz
• Arbeitsmotivation
• Job-Einstellungen (z.B, Arbeitszufriedenheit, Engagement, organisatorische Staatsbürgerschaft und Vergeltung)
• Berufsgesundheit und Sicherheit
• Gleichgewicht der Arbeit/Lebens
• Menschliche Faktoren und Entscheidung, die macht
• Organisatorische Kultur/Klima
• Organisatorische Überblicke
• Führung und Manager, der trainiert
• Ethik
• Ungleichheit
• Job-Design
• Menschliche Arbeitskräfte
• Organisatorische Entwicklung (OD)
• Organisatorische Forschungsmethoden
• Technologie im Arbeitsplatz
• Leistung der Gruppe/Mannschaft
• Mannschaft-Zusammensetzung

I-O Psychologen werden im Modell "des Wissenschaftlers-Praktikers" erzogen. Die Ausbildung ermöglicht I-O Psychologen, wissenschaftliche Grundsätze und forschungsbasierte Designs zu verwenden, um Kenntnisse zu erzeugen. Sie verwenden, was sie aus der Erfahrung in angewandten Einstellungen gelernt haben, Kunden zu helfen, Arbeitsplatz-Bedürfnisse zu richten. I-O Psychologen werden als Professoren, Forscher und Berater angestellt. Sie arbeiten auch innerhalb von Organisationen häufig als ein Teil einer Personalabteilung, wo sie Einstellung und organisatorische Entwicklungsinitiativen von einer Beweis-basierten Perspektive koordinieren.

Geschichte

Die "Industrie"-Seite der I-O Psychologie hat seine historischen Ursprünge in der Forschung über individuelle Unterschiede, Bewertung und die Vorhersage der Arbeitsleistung. Dieser Zweig des Feldes hat während des Ersten Weltkriegs als Antwort auf das Bedürfnis kristallisiert, neue Truppen Aufgabe-Stationen schnell zuzuteilen. Nach dem Krieg hat die wachsende Industriebasis in den Vereinigten Staaten Impuls zur I-O Psychologie hinzugefügt. Walter Dill Scott, der zu Präsidenten von American Psychological Association (APA) 1919 gewählt wurde, war wohl der prominenteste I-O Psychologe seiner Zeit, obwohl James McKeen Cattell (hat den APA Präsidenten 1895 gewählt), und Hugo Münsterberg (1898) in der frühen Entwicklung des Feldes einflussreich waren. Organisatorische Psychologie hat Bekanntheit nach dem Zweiten Weltkrieg, unter Einfluss der Studien von Hawthorne und der Arbeit von Forschern wie Kurt Lewin und Muzafer Sherif gewonnen.

Forschungsmethoden

Wie beschrieben, oben werden I-O Psychologen im Modell des Wissenschaftlers-Praktikers erzogen. I-O Psychologen verlassen sich auf eine Vielfalt von Methoden, organisatorische Forschung zu führen. Von I-O Psychologen verwendete Studiendesigns schließen Überblicke, Experimente, Quasiexperimente und Beobachtungsstudien ein. I-O Psychologen verlassen sich auf verschiedene Datenquellen einschließlich menschlicher Urteile, historischer Datenbanken, objektiver Maßnahmen der Arbeitsleistung (z.B, Verkaufsvolumen), und Fragebogen und Überblicke.

I-O Forscher verwenden sowohl quantitative als auch qualitative Forschungsmethoden. Quantitative in der I-O Psychologie verwendete Methoden schließen beide beschreibende Statistik und zu folgernde Statistik (z.B, Korrelation, vielfaches rückwärts Gehen und Analyse der Abweichung) ein. Fortgeschrittenere statistische von einigen I-O Psychologen verwendete Methoden schließen logistisches rückwärts Gehen, multivariate Analyse der Abweichung, das Strukturgleichungsmodellieren und hierarchische geradlinige Modellieren ein (HLM; auch bekannt als das Mehrniveau-Modellieren). HLM ist besonders anwendbar, um auf der Mannschaft - und Organisationsniveau-Effekten auf Personen zu forschen. I-O Psychologen verwenden auch psychometrische Methoden einschließlich Methoden, die mit der klassischen Testtheorie (CTT), generalizability Theorie und Artikel-Ansprechtheorie (IRT) vereinigt sind. In den 1990er Jahren war ein wachsender Körper der empirischen Forschung in der I-O Psychologie in der Anwendung der Meta-Analyse besonders im Gebiet der Stabilität von Forschungsergebnissen über Zusammenhänge einflussreich. Die wohl bekanntesten meta-analytischen Annäherungen sind diejenigen, die mit Hunter & Schmidt, Rosenthal und Hedges & Olkin vereinigt sind. Mit der Hilfe der Meta-Analyse hat Hunter & Schmidt die Idee von der Gültigkeitsgeneralisation vorgebracht, die darauf hinweist, dass einige Leistungspropheten, spezifisch kognitive Eignungsprüfungen (sieh besonders Hunter [1986] und Hunter & Schmidt [1996]), eine relativ stabile und positive Beziehung zur Arbeitsleistung über alle Jobs haben. Obwohl nicht unbestritten Gültigkeitsgeneralisation breite Annahme hinsichtlich vieler Auswahl-Instrumente (z.B kognitive Eignungsprüfungen, Job-Kenntnisse-Tests, Arbeitsproben und strukturierte Interviews) über eine breite Reihe von Jobs hat.

Qualitative in der I-O Psychologie verwendete Methoden schließen Inhaltsanalyse, Fokus-Gruppen, Interviews, Fallstudien und mehrere andere Beobachtungstechniken ein. Die I-O Forschung über die organisatorische Kulturforschung hat ethnographic Techniken und Teilnehmerbeobachtung verwendet, um Daten zu sammeln. Eine wohl bekannte qualitative in der I-O Psychologie verwendete Technik ist die Kritische Ereignis-Technik von John Flanagan, die verlangt, "dass qualifizierte Beobachter" (z.B, Piloten in Studien der Luftfahrt, Bauarbeiter in Studien von Bauprojekten) eine Arbeitssituation beschreiben, die auf ein gutes oder schlechtes Ergebnis hinausgelaufen ist. Objektivität wird gesichert, wenn vielfache Beobachter dieselben Ereignisse identifizieren. Die Beobachter werden auch gebeten, Auskunft darüber zu geben, was der Schauspieler in der Situation verschieden getan haben könnte, um das Ergebnis zu beeinflussen. Diese Technik wird dann verwendet, um die kritischen Elemente der Leistung in bestimmten Jobs zu beschreiben, und wie sich Arbeiter-Verhalten auf Ergebnisse bezieht. Am meisten namentlich ist diese Technik verwendet worden, um Leistung unter Flugzeugsmannschaften und chirurgischen Mannschaften zu verbessern, wörtlich Tausende von Leben seit seiner Einführung sparend. Eine Anwendung der Technik in der Forschung darüber, mit Job-Betonung fertig zu werden, kommt aus O'Driscoll & Cooper.

I-O Psychologen verwenden manchmal quantitative und qualitative Methoden im Konzert. Zum Beispiel, wenn er Verhaltens-verankerte geltende Skalen (BARS) baut, kann ein Job-Analytiker qualitative Methoden wie kritische Ereignis-Interviews verwenden und Gruppen einstellen, um Daten zu sammeln, die sich auf Leistung beziehen. Dann würde der Analytiker SMEs Rate haben jene Beispiele auf Likert erklettern und schätzen inter-rater Abmachungsstatistik, um die Angemessenheit jedes Artikels zu beurteilen. Jeder potenzielle Artikel würde mit einem Außenkriterium zusätzlich aufeinander bezogen, um seine Nützlichkeit zu bewerten, wenn er ausgewählt werden sollte, um in metrische BARS eingeschlossen zu werden.

Themen

Job-Analyse

Job-Analyse wird häufig als der Eckstein von erfolgreichen Mitarbeiterauswahl-Anstrengungen und Leistungsverwaltungsinitiativen beschrieben. Eine Job-Analyse ist mit der systematischen Sammlung der Information über einen Job verbunden. Mit dem Job analytische Methoden werden häufig als das Gehören einer von zwei Annäherungen beschrieben. Eine Annäherung, die aufgabenabhängige Job-Analyse, ist mit einer Überprüfung der Aufgaben, Aufgaben und/oder durch einen Job erforderlichen Befähigung verbunden. Die zweite Annäherung, eine Arbeiter-orientierte Job-Analyse, ist mit einer Überprüfung der Kenntnisse, Sachkenntnisse, geistigen Anlagen und anderen Eigenschaften (KSAOs) verbunden, der erforderlich ist, die Arbeit erfolgreich durchzuführen. Diese zwei Annäherungen sind nicht gegenseitig exklusiv. Verschiedene Anpassungen von mit dem Job analytischen Methoden schließen das Befähigungsmodellieren ein, das große Gruppen von Aufgaben und Aufgaben untersucht, die mit einem gemeinsamen Ziel oder Prozess und Praxis-Analyse verbunden sind, die die Weise untersucht, wie Arbeit in einem Beruf über Jobs durchgeführt wird.

Mit dem Job analytische Daten werden häufig mit einer Vielfalt von quantitativen und qualitativen Methoden gesammelt. Die bei einer Job-Analyse erhaltene Information wird dann verwendet, um für den Job relevante Auswahl-Verfahren, Leistungsabschätzungen und Kriterien oder Ausbildungsprogramme zu schaffen. Der zusätzliche Gebrauch der mit dem Job analytischen Information schließt Arbeitsplatzbewertungen zum Zweck ein, Entschädigungsniveaus und Job-Umgestaltung zu bestimmen.

Personaleinberufung und Auswahl

I-O Psychologen arbeiten normalerweise mit Fachmännern der Neuen Tische zu Einberufungsprozessen des Designs (a) und (b) Personalauswahl-Systemen. Personaleinberufung ist der Prozess, qualifizierte Kandidaten in der Belegschaft zu erkennen und zu veranlassen, dass sie sich um Jobs innerhalb einer Organisation bewerben. Personaleinberufungsprozesse schließen sich entwickelnde Job-Ansagen ein, Anzeigen legend, Schlüsselqualifikationen für Bewerber definierend, und unqualifizierte Bewerber schirmend.

Personalauswahl ist der systematische Prozess der Einstellung und Förderung des Personals. Personalauswahl-Systeme verwenden Beweis-basierte Methoden, um die am meisten qualifizierten Kandidaten zu bestimmen. Personalauswahl ist sowohl kürzlich gemietet als auch Personen verbunden, die aus der Organisation gefördert werden können. Allgemeine Auswahl-Werkzeuge schließen Eignungsprüfungen ein (z.B, kognitiv, physisch, oder psychomotorisch), Kenntnisse-Tests, Persönlichkeitstests, haben Interviews, die systematische Sammlung von biografischen Daten und Arbeitsproben strukturiert. I-O Psychologen müssen Beweise bezüglich des Ausmaßes bewerten, in dem Auswahl-Werkzeuge Arbeitsleistung, Beweise voraussagen, die sich auf die Gültigkeit von Auswahl-Werkzeugen beziehen.

Personalauswahl-Verfahren werden gewöhnlich gültig gemacht, d. h., gezeigt, wichtiger Job, mit ein oder mehr von den folgenden Typen der Gültigkeit zu sein: zufriedene Gültigkeit, Konstruktionsgültigkeit und/oder Kriterium-zusammenhängende Gültigkeit. I-O Psychologen kleben an Berufsstandards, wie die Gesellschaft für (die SIOP) Grundsätze der industriellen und Organisatorischen Psychologie für die Gültigkeitserklärung und den Gebrauch von Personalauswahl-Verfahren und den Standards für die Pädagogische und Psychologische Prüfung. Die gleichförmigen Richtlinien der Kommission der Gelegenheit der Gleichen Beschäftigung sind auch in der führenden Personalauswahl einflussreich, obwohl sie als überholt wenn im Vergleich zum aktuellen Staat von Kenntnissen in der I-O Psychologie kritisiert worden sind.

I-O Psychologen helfen nicht nur in der Auswahl und Bewertung des Personals für Jobs, sondern auch helfen bei der Auswahl an Studenten für die Aufnahme zu Universitäten, Universitäten, und Absolventen und Berufsschulen sowie der Bewertung des Studentenzu-Stande-Bringens, der Studentenbegabung und der Leistung von Lehrern und K-12 Schulen. Zunehmend arbeiten I-O Psychologen für die Bildungsbewertung und prüfen Organisationen und Abteilungen.

Eine Meta-Analyse von Auswahl-Methoden in der Personalpsychologie hat gefunden, dass allgemeine geistige Fähigkeit der beste gesamte Prophet der Arbeitsleistung und Lehrleistung war.

Leistungsabschätzung/Management

Leistungsabschätzung oder Leistungseinschätzung sind der Prozess, Arbeitshandlungsweisen einer Person und Ergebnisse gegen die Erwartungen des Jobs zu messen. Leistungsabschätzung wird oft in der Promotion und den Entschädigungsentscheidungen verwendet, um zu helfen, Personalauswahl-Verfahren, und für das Leistungsmanagement zu entwerfen und gültig zu machen. Leistungsmanagement ist der Prozess, Leistungsfeed-Back hinsichtlich Erwartungen und Verbesserungsinformation (z.B, das Trainieren, mentoring) zur Verfügung zu stellen. Leistungsmanagement kann auch das Dokumentieren und Verfolgen der Leistungsinformation zu Organisationsniveau-Einschätzungszwecken einschließen.

Ein I-O Psychologe würde normalerweise Information von der Job-Analyse verwenden, um Leistungsdimensionen eines Jobs zu bestimmen, und dann eine geltende Skala zu bauen, um jedes Niveau der Leistung für den Job zu beschreiben. Häufig würde der I-O Psychologe für das organisatorische Lehrpersonal verantwortlich sein, wie man das Leistungsabschätzungsinstrument einschließlich Weisen verwendet, Neigung zu minimieren, wenn man die geltende Skala verwendet, und wie man wirksames Leistungsfeed-Back zur Verfügung stellt. Zusätzlich kann sich der I-O Psychologe mit der Organisation auf Weisen beraten, die Leistungsabschätzungsinformation für breitere Leistungsverwaltungsinitiativen zu verwenden.

Individuelle Bewertung und psychometrics

Individuelle Bewertung schließt das Maß von individuellen Unterschieden ein. I-O Psychologen führen individuelle Bewertungen durch, um Unterschiede unter Kandidaten für die Beschäftigung sowie Unterschiede unter Angestellten zu bewerten. Die gemessenen Konstruktionen gehören der Arbeitsleistung. Mit Kandidaten für die Beschäftigung ist individuelle Bewertung häufig ein Teil des Personalauswahlverfahrens. Diese Bewertungen können schriftliche Tests, physische Tests, psychomotorische Tests, Persönlichkeitstests, Arbeitsproben und Bewertungszentren einschließen.

Psychometrics ist die Wissenschaft, psychologische Variablen, wie Kenntnisse, Sachkenntnisse und geistige Anlagen zu messen. I-O Psychologen werden allgemein in der psychometrischen Psychologie gut erzogen.

Vergütung und Entschädigung

Entschädigung schließt Löhne oder Gehalt, Bonus, Beiträge der Pension/Ruhestandes und Nebeneinkünfte ein, die umgewandelt werden können, um Lebensunterhaltskosten einzulösen oder zu ersetzen. I-O Psychologen können gebeten werden, eine Arbeitsplatzbewertung zum Zweck zu führen, Entschädigungsniveaus und Reihen zu bestimmen. I-O Psychologen können auch als Sachverständige in Bezahlungsurteilsvermögen-Fällen dienen, wenn Verschiedenheiten in der Bezahlung für die ähnliche Arbeit behauptet werden.

Lehr- und Lehreinschätzung

Die meisten für einen Job angestellten Menschen sind in allen Aufgaben nicht bereits versiert, die erforderlich sind, den Job effektiv durchzuführen. Ähnlich dem Leistungsmanagement (sieh oben), würde ein I-O Psychologe eine Job-Analyse gemeinsam mit Grundsätzen des Unterrichtsdesigns verwenden, um ein wirksames Ausbildungsprogramm zu schaffen. Ein Ausbildungsprogramm wird wahrscheinlich eine summative Einschätzung an seinem Beschluss einschließen, um sicherzustellen, dass Auszubildende die Lehrziele entsprochen haben und die Zielarbeitsaufgaben an einem annehmbaren Niveau durchführen können. Ausbildungsprogramme schließen häufig formende Einschätzungen ein, um den Einfluss der Ausbildung zu bewerten, als die Ausbildung weitergeht. Formende Einschätzungen können verwendet werden, um Probleme in Lehrverfahren ausfindig zu machen und I-O Psychologen zu helfen, Verbesserungsanpassungen zu machen, während die Ausbildung andauernd ist.

Motivation im Arbeitsplatz

Arbeitsmotivation "ist eine Reihe energischer Kräfte, die sowohl innerhalb sowie außer entstehen, dass eine Person ist, um arbeitszusammenhängendes Verhalten zu beginnen, als auch seine Form, Richtung, Intensität und Dauer zu bestimmen", Verstehend, was Angestellte einer Organisation motiviert, ist zur Studie der I-O Psychologie zentral. Motivation ist eine innere Verfügung einer Person, um mit einer Annäherung positive Anreize beschäftigt zu sein und negative Anreize zu vermeiden. Zu weiter dem ist ein Ansporn die vorausgesehene Belohnung oder das aversive in der Umgebung verfügbare Ereignis. Während Motivation häufig als ein Werkzeug verwendet werden kann, um zu helfen, Verhalten vorauszusagen, ändert sie sich außerordentlich unter Personen und muss häufig mit der Fähigkeit und den Umweltfaktoren verbunden werden, um wirklich Verhalten und Leistung zu beeinflussen. Wegen der Rolle der Motivation im Beeinflussen des Arbeitsplatz-Verhaltens und der Leistung ist es Schlüssel für Organisationen, um die Arbeitsumgebung zu verstehen und zu strukturieren, um produktive Handlungsweisen zu fördern und diejenigen zu entmutigen, die unproduktiv sind.

Es gibt allgemeine Einigkeit, dass Motivation drei psychologische Prozesse einschließt: Erweckung, Richtung und Intensität. Erweckung ist, was Handlung beginnt. Es wird durch ein Bedürfnis einer Person oder Wunsch nach etwas angetrieben, was von ihren Leben in einem gegebenen Moment entweder völlig oder teilweise vermisst wird. Richtung bezieht sich auf die Pfad-Angestellten nehmen in der Vollendung der Ziele, die sie für sich setzen. Schließlich ist Intensität die Energie und der Betrag von in diese Absicht-geleitete Arbeitsleistung gebrachten Energieangestellten. Das Niveau der Intensität basiert auf der Wichtigkeit und Schwierigkeit der Absicht. Diese psychologischen Prozesse laufen auf vier Ergebnisse hinaus. Erstens dient Motivation, um Aufmerksamkeit zu lenken, sich auf besondere Probleme, Leute, Aufgaben usw. konzentrierend. Es dient auch, um einen Angestellten zu stimulieren, um hervor Anstrengung zu stellen. Dann läuft Motivation auf Fortsetzung hinaus, ein davon abhaltend, vom Absicht suchenden Verhalten abzugehen. Schließlich läuft Motivation auf Aufgabe-Strategien hinaus, die, wie definiert, durch Mitchell & Daniels, "Muster des Verhaltens sind, das erzeugt ist, um eine besondere Absicht zu erreichen."

Organisatorische Kultur

Organisatorische Kultur kann als eine Reihe von Annahmen beschrieben werden, die von den Personen in einer Organisation geteilt ist, die Interpretation und Handlung durch das Definieren passenden Verhaltens für verschiedene Situationen leitet. Es gibt drei Niveaus der organisatorischen Kultur: Kunsterzeugnisse, geteilte Werte, und grundlegender Glaube und Annahmen. Kunsterzeugnisse umfassen die physischen Bestandteile der Organisation dieses Relais kulturelle Bedeutung. Geteilte Werte sind die Einstellungen von Personen bezüglich bestimmter Aspekte der Kultur der Organisation (z.B, Loyalität, Kundendienst). Grundlegender Glaube und Annahmen schließen die Eindrücke von Personen über die Zuverlässigkeit und Unterstützendkeit einer Organisation ein, und sind häufig innerhalb der Kultur der Organisation tief tief verwurzelt.

Zusätzlich zu einer gesamten Kultur haben Organisationen auch Subkulturen. Beispiele von Subkulturen schließen korporative Kultur, Abteilungskultur, lokale Kultur und Problem-zusammenhängende Kultur ein. Während es keinen einzelnen "Typ" der organisatorischen Kultur gibt, haben einige Forscher Modelle entwickelt, um verschiedene organisatorische Kulturen zu beschreiben.

Wie man

gezeigt hat, hat organisatorische Kultur einen Einfluss auf wichtige organisatorische Ergebnisse wie Leistung, Anziehungskraft, Einberufung, Retention, Mitarbeiterbefriedigung und Mitarbeiterwohlbehagen gehabt. Außerdem neigen Organisationen mit einer anpassungsfähigen Kultur dazu, besser zu leisten, als Organisationen mit einer unanpassungsfähigen Kultur.

Gruppenverhalten

Gruppenverhalten ist die Wechselwirkung zwischen Personen eines Kollektiv und der Prozesse wie Meinungen, Einstellungen, Wachstum, Feed-Back-Schleifen und Anpassungen, die vorkommen und sich infolge dieser Wechselwirkung ändern. Die Wechselwirkungen dienen, um etwas Bedürfnis-Befriedigung einer Person zu erfüllen, die ein Teil des Kollektiv ist und hilft, eine Grundlage für seine Wechselwirkung mit spezifischen Mitgliedern der Gruppe zu schaffen.

Ein spezifisches Gebiet der Forschung im Gruppenverhalten ist die Dynamik von Mannschaften. Mannschaft-Wirksamkeit bezieht sich auf das System zu veranlassen, dass Leute in einer Gesellschaft oder Einrichtung effektiv zusammenarbeiten. Die Idee hinter der Mannschaft-Wirksamkeit besteht darin, dass eine Gruppe von Leuten, die zusammenarbeiten, viel mehr erreichen kann, als wenn die Personen der Mannschaft selbstständig arbeiteten.

Mannschaft-Wirksamkeit

Organisationen unterstützen den Gebrauch von Mannschaften, weil Mannschaften einen viel größeren Betrag der Arbeit in einer kurzen Zeitspanne vollbringen können, als es von einem individuellen Mitwirkenden vollbracht werden kann, und weil die gesammelten Ergebnisse einer Gruppe von Mitwirkenden höhere Qualität deliverables erzeugen können. Fünf Elemente, die Mitwirkende zur Mannschaft-Wirksamkeit sind, schließen ein: (1) Mannschaft-Zusammensetzung, (2) Aufgabe-Design, (3) organisatorische Mittel, (4) Mannschaft-Belohnungen, und (5) Mannschaft-Absichten.

Mannschaft-Zusammensetzung

Die Zusammensetzung von Mannschaften wird während der Auswahl an individuellen Mitwirkenden am Anfang entschieden, die spezifischen Mannschaften zugeteilt werden sollen und ein direktes Lager auf der resultierenden Wirksamkeit jener Mannschaften hat. Aspekte der Mannschaft-Zusammensetzung, die während des Mannschaft-Auswahlverfahrens betrachtet werden sollte, schließen Gruppenmitglied ein: Kenntnisse, Sachkenntnisse und geistige Anlagen (KSAs), Anzüglichkeiten und Einstellungen.

Wie vorher festgesetzt, einer der Gründe Organisationsunterstützung ist der Gebrauch von Mannschaften die Erwartung der Übergabe von höheren Qualitätsergebnissen. Um diese Typen von Ergebnissen zu erreichen, sind hoch qualifizierte Mitglieder wirksamer als Mannschaften, die um diejenigen mit kleineren Sachkenntnissen gebaut sind, und Mannschaften, die eine Ungleichheit von Sachkenntnissen einschließen, haben Mannschaft-Leistung (Guzzo & Shea, 1992) verbessert. Zusätzlich, wie man gezeigt hat, hat die vergrößerte durchschnittliche kognitive Fähigkeit von Gruppenmitgliedern zur vergrößerten Arbeitsgruppenwirksamkeit durchweg entsprochen (Sundstrom u. a. 2000). Deshalb sollten sich Organisationen bemühen zuzuteilen tut sich mit Gruppenmitgliedern zusammen, die eine Mischung von KSAs haben. Mannschaften, die aus Mitgliedern zusammengesetzt werden, die denselben KSAs haben, können sich erweisen, im Treffen mit den Mannschaft-Absichten unwirksam zu sein, egal wie talentiert die individuellen Mitglieder sind.

Die Anzüglichkeiten und Einstellungen der Personen, die als Gruppenmitglieder ausgewählt werden, sind andere Aspekte, die in Betracht gezogen werden sollten, wenn man Mannschaften zusammensetzt, seitdem, wie man gefunden hat, diese individuellen Charakterzüge gute Hinweise der Mannschaft-Wirksamkeit gewesen sind. Zum Beispiel, wie man gezeigt hat, hat eine positive Beziehung zwischen den Charakterzügen des Mannschaft-Niveaus der Gemütlichkeit und Gewissenhaftigkeit und der Mannschaft-Leistung (Van Vianen & De Dreu, 2001) bestanden. Sich unterscheidende Anzüglichkeiten von individuellen Gruppenmitgliedern können das Mannschaft-Klima auf eine negative Weise betreffen, weil sich Mitglieder streiten und Mannschaft-Leistung reduzieren können (Barrick, u. a. 1998).

Aufgabe-Design

Eine grundsätzliche Frage im Mannschaft-Aufgabe-Design besteht darin, ob eine Aufgabe sogar für eine Mannschaft passend ist. Jene Aufgaben, die vorherrschend unabhängige Arbeit verlangen, werden am besten Personen verlassen, und Mannschaft-Aufgaben sollten jene Aufgaben einschließen, die in erster Linie aus der voneinander abhängigen Arbeit bestehen. Wenn eine gegebene Aufgabe für eine Mannschaft passend ist, kann Aufgabe-Design eine Schlüsselrolle in der Mannschaft-Wirksamkeit spielen (Sundstrom, u. a. 2000).

Die Job-Eigenschaft-Theorie der Motivation identifiziert Kernjob-Dimensionen, die Motivation für Personen zur Verfügung stellen und einschließen: Sachkenntnis-Vielfalt, Aufgabe-Identität, Aufgabe-Bedeutung, Autonomie und Feed-Back (Hackman & Oldham, 1980). Diese Dimensionen stellen gut zur Mannschaft-Umgebung kartografisch dar. Individuelle Mitwirkende, die Mannschaft-Aufgaben durchführen, die schwierig, und das Engagieren interessant sind, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit motiviert, um größere Anstrengung auszuüben und besser zu leisten, als jene Gruppenmitglieder, die an jenen Aufgaben arbeiten, die diese Eigenschaften nicht haben.

Zueinander in Beziehung gebracht zum Design von verschiedenen Aufgaben ist die Durchführungsmethode für die Aufgaben selbst. Zum Beispiel können bestimmte Gruppenmitglieder finden, dass es herausfordernd Zug mit anderen Gruppenmitgliedern durchquert, die Gegenstand-Gutachten in Gebieten haben, in denen sie nicht vertraut sind. Im Verwenden dieser Annäherung wird größere Motivation wahrscheinlich für beide Parteien resultieren, weil der Experte der Mentor und Trainer wird und das Quer-Lehrgruppenmitglied das Lernen neuer Aufgaben findet, eine interessante Änderung des Schritts zu sein. Solche Vergrößerungen von Mannschaft-Aufgabe-Anweisungen können Mannschaften wirksamer machen und verlangen, dass Mannschaften größere Zeitdauer besprechende und Planungsstrategien und Annäherungen ausgeben, um zugeteilte Aufgaben zu vollenden (Hackman, u. a. 1976).

Organisatorische Mittel

Organisatorische Unterstützungssysteme pressen die Wirksamkeit von Mannschaften zusammen (Sundstrum, u. a. 1990), und stellen Mittel für Mannschaften zur Verfügung, die in der Mehrmannschaft-Umgebung funktionieren. In diesem Fall schließen die zur Verfügung gestellten Mittel verschiedene Ressourcentypen ein, die Mannschaften verlangen, um wirksam zu sein. Während des Charterns von neuen Mannschaften werden organisatorische Ermöglichen-Mittel zuerst identifiziert. Beispiele, Mittel zu ermöglichen, schließen Möglichkeiten, Ausrüstung, Information, Ausbildung und Führung ein. Auch identifiziert während des Mannschaft-Charterns sind mit der Mannschaft spezifische Mittel (z.B, Haushaltsmittel, menschliche Arbeitskräfte). Mit der Mannschaft spezifische menschliche Arbeitskräfte vertreten die individuellen Mitwirkenden, die für jede Mannschaft als Gruppenmitglieder ausgewählt werden. Intramannschaft-Prozesse (z.B, Aufgabe-Design, Aufgabe-Anweisung) sind für die wirksame Anwendung dieser mit der Mannschaft spezifischen Mittel genügend.

Mannschaften fungieren auch in Mehrmannschaft-Umgebungen, die in der Natur dynamisch sind und verlangen, dass Mannschaften auf die Verschiebung organisatorischer Eventualitäten antworten (Salas, u. a. 2004). In Rücksichten auf Mittel schließen solche Eventualitäten die Einschränkungen ein, die durch organisatorische Mittel auferlegt sind, die für den exklusiven Gebrauch von bestimmten Mannschaften nicht spezifisch vorgesehen werden. Diese Typen von Mitteln sind in der Natur knapp und müssen von vielfachen Mannschaften geteilt werden. Beispiele dieser knappen Mittel schließen Gegenstand-Experten, Simulation und Probemöglichkeiten und beschränkte Zeitdauer für die Vollziehung von Mehrmannschaft-Absichten ein. Für diese Typen von geteilten Mittel-Zwischenmannschaftsverwaltungsprozessen (z.B: Einschränkungsbetriebsmittelplanung) muss zur Verfügung gestellt werden, um wirksame Mehrmannschaft-Anwendung zu ermöglichen.

Mannschaft-Belohnungen

Organisatorische Belohnungssysteme sind ein Fahrer, um individuelle Gruppenmitglied-Anstrengungen zu stärken und zu erhöhen, die zum Erreichen gesammelter Mannschaft-Absichten (Luthans & Kreitner, 1985) beitragen. Mit anderen Worten sollten Belohnungen, die individuellen Gruppenmitgliedern gegeben werden, nach der Leistung der kompletten Mannschaft abhängig sein (Sundstrom, u. a. 1990).

Mehrere Designelemente von organisatorischen Belohnungssystemen sind erforderlich, um dieses Ziel zu entsprechen. Das erste Element für das Belohnungssystemdesign ist das Konzept, dass für eine gesammelte Bewertung, um für individuelle Gruppenmitglieder passend zu sein, die Aufgaben der Gruppe hoch voneinander abhängig sein müssen. Wenn das nicht der Fall ist, ist individuelle Bewertung passender als Mannschaft-Bewertung (Wageman & Baker, 1997). Ein zweites Designelement ist die Vereinbarkeit zwischen Belohnungssystemen des individuellen Niveaus und Belohnungssystemen des Mannschaft-Niveaus (DeMatteo, Eby, & Sundstrom, 1998). Zum Beispiel würde es eine unfaire Situation sein, um die komplette Mannschaft für einen gut getanen Job zu belohnen, wenn nur ein Gruppenmitglied die große Mehrheit der Arbeit täte. Dieses Gruppenmitglied würde am wahrscheinlichsten Mannschaften und Mannschaft-Arbeit auf eine negative Mode ansehen und würde an einer Mannschaft nicht teilnehmen wollen, die in der Zukunft untergeht. Ein Konstruktionselement ist die Entwicklung einer organisatorischen Kultur, die unterstützt und Angestellte belohnt, die an den Wert der Zusammenarbeit glauben, und die eine positive geistige Einstellung zu Mannschaft-basierten Belohnungen (Haines und Taggar, 2006) aufrechterhalten.

Mannschaft-Absichten

Wie man

gezeigt hat, haben Absichten für individuelle Mitwirkende motiviert, wenn sie drei Elemente enthalten: (1) Schwierigkeit, (2) Annahme, und (3) Genauigkeit (Lock & Latham, 1990). In der Mannschaft-Einstellung ist Absicht-Schwierigkeit mit dem Gruppenglauben verbunden, dass die Mannschaft die Aufgaben vollbringen kann, die erforderlich sind, die zugeteilte Absicht (Whitney, 1994) zu entsprechen. Dieser Glaube (gesammelte Wirkung) ist etwas gegenintuitiv, aber ruht auf Gruppenmitglied-Wahrnehmung, dass sie jetzt sich als fähiger ansehen als andere in der Organisation, die nicht gewählt wurden, um solche schwierigen Absichten zu vollenden. Das der Reihe nach, kann zu höheren Niveaus der Leistung führen. Absicht-Annahme und Genauigkeit sind auch auf die Mannschaft-Einstellung anwendbar. Wenn Gruppenmitglieder individuell und insgesamt zu Mannschaft-Absichten verpflichten, wird Mannschaft-Wirksamkeit vergrößert und ist eine Funktion von vergrößerten unterstützenden Mannschaft-Handlungsweisen (Aube & Rousseau, 2005).

Wie verbunden, mit der Mannschaft-Einstellung ist es auch wichtig, des Wechselspiels zwischen den Absichten von individuellen Mitwirkenden bewusst zu sein, die auf Mannschaften und den Absichten der Mannschaften selbst teilnehmen. Die Auswahl an Mannschaft-Absichten muss in der Koordination mit der Auswahl an Absichten für Personen getan werden. Individuelle Absichten müssen mit Mannschaft-Absichten übereinstimmen (oder überhaupt nicht bestehen) (Mitchell & Silver, 1990) wirksam zu sein. Zum Beispiel wird ein Berufsball-Spieler, der in seinem/ihrem Sport gesund ist, individuell für die ausgezeichnete Leistung belohnt. Diese individuelle Leistung trägt allgemein zu verbesserter Mannschaft-Leistung bei, die abwechselnd zu Mannschaft-Anerkennung wie eine Liga-Meisterschaft führen kann.

Arbeitszufriedenheit und Engagement

Arbeitszufriedenheit widerspiegelt eine gesamte Bewertung eines Angestellten ihres Jobs, besonders ihre Gefühle, Handlungsweisen und Einstellungen über ihre Arbeitserfahrung. Es ist eines der am schwersten erforschten Themen in der industrieorganisatorischen Psychologie mit mehreren tausend veröffentlichten Studien. Arbeitszufriedenheit hat theoretisches und praktisches Dienstprogramm für das Feld der Psychologie und ist mit wichtigen Job-Ergebnissen einschließlich attitudinal Variablen, Fernbleibens, Mitarbeiterumsatzes und Arbeitsleistung verbunden worden. Zum Beispiel wird Arbeitszufriedenheit mit attitudinal Variablen wie Job-Beteiligung, organisatorisches Engagement, Job-Spannungen, Frustration und Gefühle der Angst stark aufeinander bezogen. Arbeitszufriedenheit hat auch eine schwache Korrelation mit den Abwesender-Handlungsweisen des Angestellten und Umsatz von einer Organisation mit Angestellten, um wahrscheinlicher Arbeit zu verpassen oder andere Jobs zu finden, wenn sie nicht zufrieden sind. Schließlich hat Forschung gefunden, dass, obwohl eine positive Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung besteht, es durch den Gebrauch von Belohnungen an einer Organisation und der Kraft der Einstellungen des Angestellten über ihren Job gemäßigt wird.

Produktives Verhalten

Produktives Verhalten wird als Mitarbeiterverhalten definiert, das positiv zu den Absichten und Zielen einer Organisation beiträgt. Wenn ein Angestellter einen neuen Job beginnt, gibt es einen Übergangszeitraum, während dessen er oder sie positiv zur Organisation nicht beiträgt. Zu erfolgreich dem Übergang davon, ein Außenseiter einem flüggen Mitglied einer Organisation zu sein, braucht ein Angestellter normalerweise berufliche allgemeinere sowie Lehrinformation über die Kultur der Organisation. In Finanzbegriffen vertritt produktives Verhalten den Punkt, an dem eine Organisation beginnt, etwas Rückkehr auf der Investition zu erreichen, die es in einem neuen Angestellten gemacht hat. Industrieorganisatorische Psychologen werden normalerweise produktives Verhalten aber nicht einfacher Job oder Aufgabe-Leistung wegen der Fähigkeit mehr konzentriert, für Extrarolle-Leistung zusätzlich zur Leistung in der Rolle verantwortlich zu sein. Während Leistung in der Rolle Betriebsleitern oder Forschern erzählt, wie gut der Angestellte die erforderlichen technischen Aspekte des Jobs durchführt, schließt Extrarolle-Leistung Handlungsweisen nicht notwendigerweise erforderlich als ein Teil des Jobs ein, aber tragen Sie noch zu organisatorischer Wirksamkeit bei. Indem sie sowohl Leistung in der Rolle als auch Extrarolle-Leistung in Betracht ziehen, sind industrieorganisatorische Psychologen im Stande, die Wirksamkeit von Angestellten zu bewerten (wie gut sie tun, was sie angestellt wurden, um zu tun), Leistungsfähigkeit (ihre Verhältnisproduktionen zu Verhältniseingängen), und ihre Produktivität (wie viel sie der Organisation helfen, seine Absichten zu erreichen). Umriss von Jex & Britt drei verschiedene Formen des produktiven Verhaltens, das industrieorganisatorische Psychologen oft in Organisationen bewerten: Arbeitsleistung; organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten; und Neuerung.

Arbeitsleistung

Arbeitsleistung vertritt Verhaltensangestellte beschäftigen sich damit, während bei der Arbeit, die zu organisatorischen Absichten beitragen. Diese Handlungsweisen werden von einer Organisation als ein Teil Verantwortungen eines Angestellten formell bewertet. Um Arbeitsleistung zu verstehen und schließlich vorauszusagen, ist es wichtig, genau zu sein, wenn man den Begriff definiert. Arbeitsleistung ist über Handlungsweisen, die innerhalb der Kontrolle des Angestellten und nicht über Ergebnisse (Wirksamkeit) sind, haben die Kosten ins Erzielen von Ergebnissen (Produktivität), die Ergebnisse eingeschlossen, die in einer Zeitspanne (Leistungsfähigkeit) oder der Wert erreicht werden können, den eine Organisation auf einem gegebenen Niveau von Leistung, Wirksamkeit, Produktivität oder Leistungsfähigkeit (Dienstprogramm) legt.

Zur Musterarbeitsleistung haben Forscher versucht, eine Reihe von Dimensionen zu definieren, die für alle Jobs üblich sind. Das Verwenden eines Standardsets von Dimensionen schafft eine konsequente Grundlage, um Leistung zu bewerten, und ermöglicht den Vergleich der Leistung über Jobs. Leistung wird in zwei Hauptkategorien allgemein gebrochen: In der Rolle (technische Aspekte eines Jobs) und Extrarolle (nicht technische geistige Anlagen wie Nachrichtensachkenntnisse und ein gutes Gruppenmitglied zu sein). Während diese Unterscheidung im Verhalten herausgefordert worden ist, wird es von beiden Angestellten und Management allgemein gemacht. Ein Modell der Leistung durch Campbell bricht Leistung in den in der Rolle und die Extrarolle-Kategorien. Campbell hat mit dem Job spezifische Aufgabe-Kenntnisse und nicht Job spezifische Aufgabe-Kenntnisse als Dimensionen in der Rolle, während geschrieben, und mündliche Kommunikation etikettiert, Anstrengung demonstrierend, persönliche Disziplin aufrechterhaltend, Gleichen und Mannschaft-Leistung erleichternd, Aufsicht und Führung und Management und Regierung werden als Extrarolle-Dimensionen etikettiert. Das Modell von Murphy der Arbeitsleistung hat auch Arbeitsleistung in den in der Rolle und die Extrarolle-Kategorien gebrochen. Jedoch haben Aufgabe-orientierte Handlungsweisen die Kategorie in der Rolle zusammengesetzt, und die Extrarolle-Kategorie hat zwischenmenschlich orientierte Handlungsweisen, Ausfallzeit-Handlungsweisen und zerstörende und gefährliche Handlungsweisen eingeschlossen. Jedoch ist es betreffs herausgefordert worden, ob das Maß der Arbeitsleistung gewöhnlich durch Tests des Bleistifts/Papiers, Berufsfähigkeitstests, spielerische Vor-Ort-Tests, spielerische Tests außer Seite, High-Fidelitysimulationen, symbolische Simulationen, Aufgabe-Einschaltquoten und globale Einschaltquoten getan wird. Diese verschiedenen Werkzeuge werden häufig verwendet, um Leistung auf spezifischen Aufgaben und gesamter Arbeitsleistung zu bewerten. Kombi-Dyne und LePine haben ein Maß-Modell entwickelt, in dem gesamte Arbeitsleistung mit Campbell in der Rolle und Extrarolle-Kategorien bewertet wurde. Hier wurde Leistung in der Rolle durch widerspiegelt, wie gut "Angestellte ihren Leistungserwartungen entsprochen haben und an den Aufgaben eine gute Leistung gebracht haben, die den Job der Angestellten zusammengesetzt haben." Dimensionen bezüglich, wie gut der Angestellte anderen mit ihrer Arbeit zu Gunsten der Gruppe hilft, wenn die Mitarbeiterstimmen neue Ideen für Projekte oder Änderungen zum Verfahren, und ob der Angestellte Funktionen beiwohnt, die der Gruppe helfen, die Extrarolle-Kategorie zusammengesetzt haben.

Um Arbeitsleistung zu bewerten, müssen zuverlässige und gültige Maßnahmen gegründet werden. Während es viele Quellen des Fehlers mit Leistungseinschaltquoten gibt, kann Fehler durch die rater Ausbildung und durch den Gebrauch von Verhaltens-verankerten geltenden Skalen reduziert werden. Solche Skalen können verwendet werden, um klar die Handlungsweisen zu definieren, die schlechte, durchschnittliche und höhere Leistung einsetzen. Zusätzliche Faktoren, die das Maß der Arbeitsleistung komplizieren, schließen die Instabilität der Arbeitsleistung mit der Zeit wegen Kräfte wie sich ändernde Leistungskriterien, die Struktur des Jobs selbst und der Beschränkung der Schwankung in der individuellen Leistung durch organisatorische Kräfte ein. Diese Faktoren schließen Fehler in Job-Maß-Techniken, Annahme und die Rechtfertigung der schlechten Leistung ein und fehlen wichtig der individuellen Leistung.

Die Determinanten der Arbeitsleistung bestehen aus Faktoren, die mit dem individuellen Arbeiter sowie den Umweltfaktoren im Arbeitsplatz verbunden sind. Gemäß dem Modell von Campbell Der Determinanten der Arbeitsleistung ist Arbeitsleistung ein Ergebnis der Wechselwirkung zwischen Aussagekenntnissen (Kenntnisse von Tatsachen oder Dingen), Verfahrenskenntnisse (Kenntnisse dessen, welche Bedürfnisse, getan zu werden, und wie man es tut), und Motivation (reflektierend Wahlen eines Angestellten bezüglich, ob man Anstrengung, das Niveau der Anstrengung ausgibt auszugeben, und ob man mit dem Niveau der Anstrengung gewählt verharrt). Das Wechselspiel zwischen diesen Faktoren zeigt, dass ein Angestellter zum Beispiel eine niedrige Stufe von Aussagekenntnissen haben kann, aber noch ein hohes Niveau der Leistung haben kann, wenn der Angestellte hohe Niveaus von Verfahrenskenntnissen und Motivation hat.

Unabhängig vom Job treten drei Determinanten als Propheten der Leistung hervor: (1) allgemeine geistige Fähigkeit (besonders für Jobs höher in der Kompliziertheit); (2) Job-Erfahrung (obwohl es ein Gesetz des abnehmenden Ertrags gibt); und (3) der Persönlichkeitscharakterzug der Gewissenhaftigkeit (Leute, die zuverlässig und leistungsorientiert sind, die gut planen). Diese Determinanten scheinen, Leistung größtenteils durch den Erwerb und Gebrauch von Job-Kenntnissen und der Motivation zu beeinflussen, um gesund zu sein. Weiter schließt ein dehnbares Gebiet der Forschung in Arbeitsleistungsdeterminanten emotionale Intelligenz ein.

Organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten

Organisatorische Staatsbürgerschaft-Handlungsweisen ("OCBs") sind eine andere Form des produktiven Verhaltens, gezeigt, sowohl für die Organisations-als auch für Mannschaft-Wirksamkeit vorteilhaft zu sein. Von Dennis Organ wird häufig als der Vater der OCB Forschung gedacht und definiert OCBs als "individuelles Verhalten, das, nicht direkt oder ausführlich anerkannt durch das formelle Belohnungssystem dem eigenen Gutdünken überlassen ist, und der in der Anhäufung die wirksame Wirkung der Organisation fördert." Handlungsweisen, die sich als OCBs qualifizieren, können in eine der folgenden fünf Kategorien fallen: Nächstenliebe, Höflichkeit, Sportlichkeit, Gewissenhaftigkeit und Stadtvorteil.

Forscher haben sich angepasst, ausführlich behandelt, oder sonst Organ (1988) fünf OCB Kategorien geändert, aber sie bleiben populär heute. Die Kategorien und Beschreibungen von jedem schließen ein:

• AltruismSometimes hat gekennzeichnet, weil "pro-soziales Verhalten" altruistischer OCBs Helfen-Handlungsweisen in den Arbeitsplatz einschließt wie, sich freiwillig zu erbieten, einem Mitarbeiter auf einem Projekt zu helfen.
• Handlungsweisen von CourtesyThese können gesehen werden, wenn ein Angestellter grundlegende Rücksicht für andere ausstellt. Beispiele von höflichem OCBs schließen "das Überprüfen" auf Mitarbeitern ein, um zu sehen, wie sie tun und Mitarbeiter von Engagements benachrichtigen, die Sie veranlassen können, von der Arbeit zu fehlen.
• SportsmanshipUnlike andere Formen von OCBs, Sportlichkeit schließt das nicht Engagieren in bestimmten Handlungsweisen, wie das Wimmern und Murren über geringe Probleme oder zähe Arbeitsaufträge ein.
• ConscientiousnessConscientiousness wird als Selbstbeherrschung und leistende Aufgaben außer den minimalen Voraussetzungen grundsätzlich definiert. Gewissenhafte OCBs schließen Planung vorn, Reinheit ein, nicht "nachlassend," an den Regeln, der Pünktlichkeit klebend, und ein gesamter guter Bürger im Arbeitsplatz seiend.
• VirtueCivic Stadtvorteil unterscheidet sich von anderem OCBs, weil das Ziel des Verhaltens die Gruppe oder Organisation als Ganzes, aber nicht ein individueller Mitarbeiter ist. Stadtvorteil OCBs schließt ein ein guter Vertreter der Organisation und des Unterstützens der Organisation besonders in seinen Anstrengungen außerhalb seiner Hauptunternehmensziele zu sein. Beispiele des Stadtvorteils OCBs nehmen an karitativen Funktionen teil, die von der Organisation gehalten sind, und verteidigen oder sprechen sonst gut von der Organisation.

OCBs sind auch mit anderen Methoden kategorisiert worden. Zum Beispiel kategorisieren Williams und Anderson OCBs durch ihr beabsichtigtes Ziel, sie in diejenigen trennend, die an Personen ("OCBIs"), Oberaufsehern ("OCBSs") und denjenigen ins Visier genommen sind, die an der Organisation als Ganzes ("OCBOs") ins Visier genommen sind. Zusätzlich verwendet Vigoda-Gadot eine Unterkategorie von OCBs genannt CCBs, oder "obligatorischem OCBs", der verwendet wird, um OCBs zu beschreiben, die unter dem Einfluss der Zwangsüberzeugung oder des gleichrangigen Drucks aber nicht aus der Bereitwilligkeit getan werden. Diese Theorie stammt von Debatten bezüglich der Gründe dafür, OCBs zu führen, und ob sie in der Natur aufrichtig freiwillig sind.

Angebot von Jex & Britt drei verschiedene Erklärungen dafür, warum sich Angestellte mit dem organisatorischen Staatsbürgerschaft-Verhalten beschäftigen. Das erste ist positiv verbunden betreffen; eine gesamte positive Stimmung vergrößert die Frequenz, Verhalten zu helfen. Diese Theorie stammt von einer Geschichte von zahlreichen Studien, die anzeigen, dass positive Stimmung die Frequenz des Helfens und der pro-sozialen Handlungsweisen vergrößert. Die zweite Erklärung, die von der Billigkeitstheorie stammt, besteht darin, dass Angestellte schöne Behandlung erwidern, die sie von der Organisation erhalten haben. In Rücksichten auf die Billigkeitstheorie haben Forscher gefunden, dass bestimmte Formen der Schönheit oder Justiz im Stande sind, OCBs besser vorauszusagen, als andere. Erwähnungsforschung von For example, Jex & Britt, die anzeigt, dass interactional Justiz ein besserer Prophet ist als Verfahrensjustiz, die der Reihe nach ein besserer Prophet ist als verteilende Justiz. Die dritte von Jex & Britt angebotene Erklärung sagt, dass einige Angestellte Persönlichkeitscharakterzüge haben, die sie geneigt machen, um am organisatorischen Staatsbürgerschaft-Verhalten teilzunehmen. Es gibt auch Angestellte, die organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten durchführen werden zu beeinflussen, wie sie innerhalb der Organisation angesehen werden. Während diese Handlungsweisen nicht formell sind, kann ein Teil der Arbeitsbeschreibung, sie durchführend, sicher Leistungsabschätzungen beeinflussen. Im Gegensatz zu dieser Ansicht glauben einige I-O Psychologen, dass sich Angestellte mit OCBs als eine Form des "Eindruck-Managements beschäftigen," bestellt ein Begriff, der von Erving Goffman seinen 1959 ins Leben gerufen ist, Die Präsentation Selbst im Täglichen Leben vor. Goffman definiert Eindruck-Management als "der Weg, auf den sich die Person... und seine Tätigkeit zu anderen, den Wegen vorstellt, auf die er führt und den Eindruck kontrolliert, den sie seiner und der Arten von Dingen bilden, kann er und kann nicht tun, während er seine Leistung vor ihnen stützt." Forscher wie Bolino haben Hypothese aufgestellt, dass die Tat, OCBs durchzuführen, um die Bereitwilligkeit nicht betrogen wird, positiv, betreffen usw., aber stattdessen als eine Weise, durch Vorgesetzte bemerkt zu werden und gut in den Augen von anderen auszusehen. Der Schlüsselunterschied zwischen dieser Ansicht und sind diejenigen, die von Jex & Britt erwähnt sind, dass der beabsichtigte Begünstigte des Verhaltens die Person ist, die sich damit, aber nicht eine andere Person, die Organisation oder der Oberaufseher beschäftigt.

Mit dieser Forschung über, warum sich Angestellte mit OCBs beschäftigen, kommt die Debatte unter I-O Psychologen über die freiwillige oder unwillkürliche Natur des Engagierens in OCBs. Viele Forscher, einschließlich des "Vaters der OCB Forschung," hat Dennis Organ OCBs als freiwillige nach Belieben der Person getane Handlungsweisen durchweg porträtiert. Jedoch mehr kürzlich haben Forscher Aufmerksamkeit auf potenzielle zu Grunde liegende Ursachen von OCBs, einschließlich des sozialen Drucks, des Zwangs und der anderen Außenkräfte gelenkt. Zum Beispiel schlägt Eran Vigoda-Gadot vor, dass einige, aber nicht alle, OCBs freiwillig aus der Bereitwilligkeit durchgeführt werden können, aber viele können in der Natur unwillkürlicher sein und "aus Zwangsdirektionsstrategien oder sozialem Zwangsdruck durch mächtige Gleiche entstehen kann." Wie erwähnt, vorher kategorisiert Vigoda-Gadot diese Handlungsweisen in einer getrennten Kategorie von OCBs als "obligatorischer OCBs" oder CCBs, den er vorschlägt, sind eine Form der "beleidigenden Aufsicht" und wird auf schlechtere organisatorische Leistung hinauslaufen, die dem ähnlich ist, was in anderer Forschung über die beleidigende Aufsicht und Zwangsüberzeugung gesehen worden ist.

Neuerung

Neuerung wird von I-O Psychologen als ein Subthema der Arbeitsleistung betrachtet. Neuerung ist eine Form des produktiven Verhaltens, das Angestellte ausstellen, wenn sie neuartige Ideen dass weiter die Absichten der Organisation präsentieren. Neuerung ist eine Form des produktiven Verhaltens, das Angestellte ausstellen, wenn sie neuartige Ideen dass weiter die Absichten der Organisation präsentieren. Diese Abteilung wird drei Themen von Interesse besprechen: Forschung über die Neuerung; Eigenschaften einer Person, die Neuerung voraussagen kann; und wie Organisationen strukturiert werden können, um Neuerung zu fördern. According to Jex & Britt, Person und Organisationsforschung können in vier einzigartige Forschungsfokusse geteilt werden.

• Stellen Sie Denjenigen ein: Die Überprüfung des Prozesses, durch den ein Angestellter Neuerungen und die einzigartigen Eigenschaften Personen entwickelt, der ihnen ermöglicht, hoch innovativ zu sein. Dieser Strom des Gedankens konzentriert sich in erster Linie auf den Angestellten oder den individuellen Mitwirkenden.
• Fokus Zwei: Die Makroperspektive, die sich nach dem Prozess konzentriert, dass Neuerung innerhalb einer spezifischen Organisation ausgegossen wird. Kurz gesagt, das ist der Prozess, eine Neuerung Mitgliedern einer Organisation mitzuteilen.
• Fokus Drei: Der Prozess, durch den eine Organisation eine Neuerung annimmt.
• Fokus Vier: Eine geteilte Perspektive der Rolle der Person und der Kultur der Organisation, die zu Neuerung beitragen.

Wie angezeigt, oben schaut der erste Fokus spezifisch, um bestimmte Attribute einer Person zu finden, die kann zu Neuerung deshalb führen, muss man fragen, "Sind dort quantitativ bestimmbare Propheten, dass eine Person innovativ sein wird?" Forschung zeigt an, ob verschiedene Sachkenntnisse, Kenntnisse und geistige Anlagen dann da sind, wird eine Person zur Neuerung passender sein. Diese Qualitäten werden allgemein mit der Kreativität verbunden. Eine kurze Übersicht dieser Eigenschaften wird unten verzeichnet.

• Für die Aufgabe relevante Sachkenntnisse (allgemeine geistige Fähigkeit und Job spezifische Kenntnisse). Aufgabe spezifisch und unterwirft spezifische Kenntnisse wird meistenteils durch die Hochschulbildung gewonnen; jedoch kann es auch durch mentoring und Erfahrung in einem gegebenen Feld gewonnen werden.
• Für die Kreativität relevante Sachkenntnisse (Fähigkeit, sich auf ein Problem seit langen Zeitspannen zu konzentrieren, unproduktive Suchen aufzugeben, und störrische Probleme provisorisch beiseite zu legen). Auf die Fähigkeit, störrische Probleme beiseite zu legen, wird von Jex & Britt als das produktive Vergessen verwiesen. Für die Kreativität relevante Sachkenntnisse verlangen auch, dass der individuelle Mitwirkende ein Problem von vielfachen Standpunkten bewertet. Man muss im Stande sein, die Perspektive von verschiedenen Benutzern zu übernehmen. Zum Beispiel würde ein Operationsbetriebsleiter, der ein Bericht-Problem und das Entwickeln einer innovativen Lösung analysiert, die Perspektive einer Verkaufsperson, Helfers, Finanz, Entschädigung und Gehorsam-Offiziers denken.
• Aufgabe-Motivation (innerer Wunsch, Aufgabe und Niveau des Vergnügens durchzuführen).

Zusätzlich zur Rolle und den Eigenschaften der individuellen muss auch denken, was auf einem organisatorischen Niveau getan werden kann, um Neuerung zu entwickeln und zu belohnen. Eine interessante Studie durch Damanpour hat vier spezifische Eigenschaften identifiziert, die Neuerung innerhalb einer Organisation voraussagen können. Diese sind:

1. Eine Bevölkerung mit hohen Niveaus von Fachkenntnissen;
2. Das Niveau der Organisation der Spezialisierung;
3. Das Niveau eine Organisation kommuniziert äußerlich; und
4. Funktionelle Unterscheidung.

Zusätzlich gibt es grundlegende Sachen, die Organisationen machen können, um Neuerung im Arbeitsplatz zu gebären. Einige dieser Sachen schließen Versorgungskreativitätsausbildung ein, habende Führer fördern und Musterneuerung, Angestellten erlaubend, aktuelle Verfahren und Regeln infrage zu stellen, sehend, dass die Durchführung von Neuerungen echte Folgen hatte, Neuerungen in einer Berufsweise dokumentierend, Angestellten erlaubend, Autonomie und Freiheit in ihren Job-Rollen zu haben, die Anzahl von Hindernissen vermindernd, die der Neuerung und des Gebens des Mitarbeiterzugangs zu Mitteln auf dem besten Wege sein können (ob diese finanziell, oder Zugang zu Schlüsselleuten innerhalb oder außerhalb der Organisation Informations-sind).

Gemäß dem amerikanischen Produktivitäts-& Qualitätszentrum ("APQC") gibt es Kernprinzipien, die eine Organisation entwickeln kann, um Neuerung zu fördern und zu belohnen.

• Die Entwicklung einer Designmannschaft.
• Diejenigen anerkennend, die Zeit, Anstrengung und Ideen beitragen. Diese Anerkennung kann aus älteren Führern oder durch die gleichrangige Anerkennung kommen.
• Stellen Sie spezielle Anerkennung Neuerern zur Verfügung, während Sie mit Mitwirkenden vereinigte Namen halten.
• Verbreiten Sie Erfolg-Geschichten bezüglich der Erfindung.
• Machen Sie das Neuerungsselbstbelohnen wie die Wahrnehmung, ein Gegenstand-Experte zu sein.
• Die Verbindung der Neuerung zu den kulturellen Werten der Organisation.
• Das Schaffen eines Komitees von Geschäftsführern von verschiedenen Branchen und menschlichen Arbeitskräften hat sich darauf konzentriert, Richtlinien und Vorschläge zu entwickeln, um Neuerung zu fördern.

Im Besprechen der Neuerung für einen Bericht der Besten Praxis hat APQC Kenntnisse-Betriebswirt, Kimberly Lopez, festgesetzt, "Es verlangt, dass ein Mischen der Kreativität innerhalb von Geschäftsprozessen sicherstellt, dass gute Ideen aus Wert zur Gesellschaft werden... Das Unterstützen einer kreativen Umgebung verlangt, dass Neuerung anerkannt wird, ernährt und belohnt."

Gegenwirkendes Arbeitsverhalten

Gegenwirkendes Arbeitsverhalten kann als Mitarbeiterverhalten definiert werden, das gegen die Absichten einer Organisation geht. Diese Handlungsweisen können absichtlich oder unbeabsichtigt sein und sich aus einer breiten Reihe von zu Grunde liegenden Ursachen und Motivationen ergeben. Es ist vorgeschlagen worden, dass eine Wechselwirkung der Person durch die Umgebung verwertet werden kann, um eine Vielfalt von gegenwirkenden Handlungsweisen (Fuchs und Spector, 1999) zu erklären. Zum Beispiel kann ein Angestellter, der von der Gesellschaft stiehlt, so wegen der lockeren Aufsicht (Umgebung) tun und psychopathology (Person) unterliegend, die im Konzert arbeiten, um auf das gegenwirkende Verhalten hinauszulaufen.

Die Formen des gegenwirkenden Verhaltens mit der empirischsten Überprüfung sind unwirksame Arbeitsleistung, Fernbleiben, Job-Umsatz und Unfälle. Weniger allgemeine, aber potenziell schädlichere Formen des gegenwirkenden Verhaltens sind auch einschließlich Diebstahls, Gewalt, Substanz-Gebrauches und sexueller Belästigung untersucht worden.

Führung

In der I-O Psychologie kann Führung als ein Prozess des Beeinflussens von anderen definiert werden, um sich über einen geteilten Zweck zu einigen, und zu geteilten Zielen zu arbeiten. Eine Unterscheidung sollte zwischen Führung und Management gemacht werden. Betriebsleiter bearbeiten Verwaltungsaufgaben und organisieren Arbeitsumgebungen. Obwohl Führer erforderlich sein können, Direktionsaufgaben ebenso zu übernehmen, konzentrieren sich Führer normalerweise auf anregende Anhänger und das Schaffen einer geteilten organisatorischen Kultur und Werte. Betriebsleiter befassen sich mit Kompliziertheit, während sich Führer mit dem Einleiten und der Anpassung an die Änderung befassen. Betriebsleiter übernehmen die Aufgaben von Planung, Budgetieren, Organisieren, Stellenbesetzung, Steuern und Problem-Lösen. Im Gegensatz übernehmen Führer die Aufgaben, eine Richtung oder Vision zu setzen, Leute zu geteilten Absichten, dem Kommunizieren und Motivieren ausrichtend.

Annäherungen an die studierende Führung in der I-O Psychologie können in drei Kategorien weit gehend eingeteilt werden: Führer-eingestellte Annäherungen, Eventualitätseingestellte Annäherungen und Anhänger-eingestellte Annäherungen.

Führer-eingestellte Annäherungen

Führer-eingestellte Annäherungen achten auf organisatorische Führer, um die Eigenschaften der wirksamen Führung zu bestimmen. Gemäß der Charakterzug-Annäherung besitzen wirksamere Führer bestimmte Charakterzüge, an denen weniger wirksame Führer Mangel haben. Mehr kürzlich wird diese Annäherung verwendet, um Führer-Erscheinen vorauszusagen. Die folgenden Charakterzüge sind als diejenigen identifiziert worden, die Führer-Erscheinen voraussagen, wenn es keinen formellen Führer gibt: hohe Intelligenz, hohe Bedürfnisse nach der Überlegenheit, hohe Selbstmotivation, und sozial wahrnehmend. Ein anderer Führer-eingestellt hat sich genähert ist die Verhaltensannäherung, die sich auf die Handlungsweisen konzentriert, die wirksam von unwirksamen Führern unterscheiden. Es gibt zwei Kategorien von Führungshandlungsweisen: (1) Rücksicht; und (2) Einleiten-Struktur. Mit der Kategorie der Rücksicht vereinigte Handlungsweisen schließen sich zeigende Untergebene ein sie werden geschätzt, und dass sich der Führer über sie sorgt. Ein Beispiel eines Rücksicht-Verhaltens zeigt Mitfühlen, wenn Probleme in oder aus dem Büro entstehen. Handlungsweisen, die mit der Kategorie vereinigt sind, Struktur zu beginnen, schließen Erleichterung der Aufgabe-Leistung von Gruppen ein. Ein Beispiel eines Einleiten-Struktur-Verhaltens trifft sich ein auf einem mit Untergebenen, um Erwartungen und Absichten zu erklären. Die Führer-eingestellte Endannäherung ist Macht und Einfluss. Um am wirksamsten zu sein, sollte ein Führer im Stande sein, andere zu beeinflussen, um sich auf Weisen zu benehmen, die mit der Mission und Absichten der Organisation übereinstimmen. Wie einflussreich ein Führer sein kann, hängt von ihrer sozialen Macht oder ihrem Potenzial ab, um ihre Untergebenen zu beeinflussen. Es gibt sechs Basen der Macht: Zwangsmacht, Belohnungsmacht, legitime Macht, erfahrene Macht, referent Macht und Informationsmacht. Ein Führer kann mehrere verschiedene Taktik verwenden, um andere innerhalb einer Organisation zu beeinflussen. Diese allgemeine Taktik schließen ein: vernünftige Überzeugung, inspirierte Bitte, Beratung, ingratiation, Austausch, persönliche Bitte, Koalition, das Legitimieren und der Druck.

Eventualitätseingestellte Annäherungen

Der drei Annäherungen an die Führung sind Eventualitätseingestellte Annäherungen im Laufe der letzten 30 Jahre am meisten überwiegend gewesen. Eventualitätseingestellte Theorien stützen eine Wirksamkeit eines Führers auf ihrer Fähigkeit, eine Situation zu bewerten und ihr Verhalten entsprechend anzupassen. Diese Theorien nehmen an, dass ein wirksamer Führer eine Situation genau "lesen" und geschickt einen Führungsstil verwenden kann, der den Bedarf der Personen beteiligt und die Aufgabe in der Nähe deckt. Eine kurze Einführung in die prominentesten Eventualitätseingestellten Theorien wird folgen.

Die Eventualitätstheorie von Fiedler meint, dass eine Wirksamkeit eines Führers von der Wechselwirkung zwischen ihren Eigenschaften und den Eigenschaften der Situation abhängt. Theorie der Pfad-Absicht behauptet, dass die Rolle des Führers seinen oder ihren Untergebenen helfen soll, ihre Ziele zu erreichen. Um das effektiv zu tun, müssen Führer von vier verschiedenen Führungsstilen geschickt auswählen, die Situationsfaktoren zu entsprechen. Die Situationsfaktoren, sind ein Produkt der Eigenschaften von Untergebenen und der Eigenschaften der Umgebung. Der Austausch des Führers-Mitgliedes (LMX), auf den sich Modell konzentriert, wie sich dem Führer untergeordnete Beziehungen entwickeln. Im Allgemeinen, wenn ein Untergebener eine gute Leistung bringt, oder wenn es positiven Austausch zwischen einem Führer und einem Untergebenen gibt, wird ihre Beziehung gestärkt, Leistung und Arbeitszufriedenheit werden erhöht, und der Untergebene wird mehr Engagement dem Führer und der Organisation als Ganzes fühlen. Vroom-Yetton-Jago-Modell konzentriert sich auf das Entscheidungsbilden in Bezug auf einen Durchführbarkeitssatz, der aus den Situationsattributen zusammengesetzt wird.

Zusätzlich zu den Eventualitätseingestellten erwähnten Annäherungen hat es einen hohen Grad von Interesse gegeben, der drei neuartigen Annäherungen bezahlt ist, die kürzlich erschienen sind. Das erste ist Transformationsführung, die das postuliert, gibt es bestimmte Führungscharakterzüge, die Untergebene anregen, außer ihren Fähigkeiten zu leisten. Das zweite ist transactional Führung, die am meisten mit bleibenden Untergebenen beschäftigt ist, die mit Terminen und organisatorischer Politik Reihen-sind. Dieser Typ des Führers füllt mehr von einer Direktionsrolle und hat an Qualitäten Mangel, die notwendig sind, um Untergebene zu begeistern und bedeutungsvolle Änderung zu veranlassen. Und das dritte ist authentische Führung, die um die Empathie und Werte eines Führers oder den Charakter in den Mittelpunkt gestellt wird. Wenn der Führer ihre Anhänger versteht, können sie Untergebene begeistern, indem sie eine persönliche Verbindung kultivieren und sie dazu bringen, sich in die Vision und Absichten der Mannschaft zu teilen. Obwohl es einen beschränkten Betrag der auf diesen Theorien geführten Forschung gegeben hat, werden sie gewiss fortgesetzte Aufmerksamkeit erhalten, weil das Feld der I-O Psychologie reif wird.

Anhänger-eingestellte Annäherungen

Anhänger-eingestellte Annäherungen schauen auf die Prozesse, durch die Führer Anhänger und Leitungsmannschaften anregen, geteilte Ziele zu erreichen. Verständlich zieht das Gebiet der Führungsmotivation schwer von der reichlichen Forschungsliteratur im Gebiet der Motivation in der I-O Psychologie. Weil Führer verantwortlich für die Fähigkeit ihrer Anhänger gehalten werden, die Ziele der Organisation zu erreichen, ist ihre Fähigkeit, ihre Anhänger zu motivieren, ein kritischer Faktor der Führungswirksamkeit. Ähnlich zieht das Gebiet der Mannschaft-Führung schwer von der Forschung in Mannschaften und Mannschaft-Wirksamkeit in der I-O Psychologie. Weil organisatorische Angestellte oft in der Form von Mannschaften strukturiert werden, müssen Führer der potenziellen Vorteile und Fallen des Arbeitens in Mannschaften bewusst sein, wie sich Mannschaften entwickeln, wie man die Bedürfnisse von Gruppenmitgliedern, und schließlich befriedigt, wie man Mannschaft-Wirksamkeit und Leistung verursacht. Ein erscheinendes Gebiet der Forschung im Gebiet der Mannschaft-Führung ist in der Führung virtueller Mannschaften, wo Leute in der Mannschaft über verschiedene Entfernungen und manchmal sogar Länder geografisch verteilt werden. Während technologische Fortschritte dem Führungsprozess ermöglicht haben, in solchen virtuellen Zusammenhängen stattzufinden, präsentieren sie neue Herausforderungen für Führer ebenso wie das Bedürfnis, Technologie zu verwenden, um Beziehungen mit Anhängern und das Beeinflussen von Anhängern wenn zu bauen, beschränkt (oder nicht) Kommunikation mit Blickkontakt konfrontierend.

Organisatorische Änderung/Entwicklung

Beziehung zur Berufsgesundheitspsychologie

Eine getrennte, aber zusammenhängende Disziplin, Berufsgesundheitspsychologie (OHP) ist ein relativ neues Feld, das Elemente der industrieorganisatorischen Psychologie, Gesundheitspsychologie und Berufsgesundheit verbindet. Verschieden von der I-O Psychologie ist die primäre Betonung in OHP auf der Fitness und der psychischen Verfassung und dem psychologischen Wohlbehagen der Person. Für mehr Detail auf OHP, sieh die Abteilung auf der Berufsgesundheitspsychologie.

Ausbildung und Meinung

Magisterstudiengänge

Eine umfassende Liste der und Doktorprogramme des amerikanischen und kanadischen Masters kann an der Website der Gesellschaft für die Industrielle und Organisatorische Psychologie (SIOP) gefunden werden. Einige nützliche Weisen, über Magisterstudiengänge zu erfahren, schließen Besuch der Websites auf der SIOP-Liste und dem Sprechen zur I-O Fakultät an den verzeichneten Einrichtungen ein. Die Aufnahme in den I-O Psychologie-Dr. Programme sind hoch konkurrenzfähig vorausgesetzt, dass viele Programme eine kleine Anzahl von Bewerbern jedes Jahr akzeptieren.

Es gibt Absolventengrad-Programme in der I-O Psychologie außerhalb der Vereinigten Staaten und Kanadas. Die SIOP Website stellt auch eine umfassende Liste von I-O Programmen in vielen anderen Ländern zur Verfügung.

Job-Meinung

Gemäß dem Büro von der Arbeitsstatistik (2007) versprechen die Job-Aussichten für industrieorganisatorische Psychologen. Geschäfte werben die Dienstleistungen dieser Psychologen an, um Angestellte zu behalten und ein gutes Arbeitsethos aufrechtzuerhalten. I-O Psychologen, die sich auf die Forschung häufig spezialisieren, führen Studien innerhalb von Gesellschaften, um in der Marktforschung zu helfen.

2006 war das jährliche Mittelgehalt für industrieorganisatorische Psychologen 86,420 US$.

Siehe auch

• Angewandte Psychologie
• Verhaltensrisikomanagement
• Bildungspsychologie

Arbeitsgesetz

• Personalentwicklung
• Personalmanagement
• Industriesoziologie
• Berufsgesundheitspsychologie
• Organisatorische Sozialisierung
• Personalpsychologie
• Qualität des Arbeitslebens
• Systempsychologie
• Vereinigung von Geschäftspsychologen
• Umriss der Psychologie

Kommentare

Quellen

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