Folge-Planung ist ein Prozess, um innere Leute mit dem Potenzial zu erkennen und zu entwickeln, um Schlüsselgeschäftsführungsposten in der Gesellschaft zu besetzen. Folge-Planung vergrößert die Verfügbarkeit von erfahrenen und fähigen Angestellten, die bereit sind, diese Rollen anzunehmen, weil sie verfügbar werden. Genommen mit knapper Not, "ist Ersatz, der" für Schlüsselrollen plant, das Herz der Folge-Planung. Wirksame Folge oder Talent-Poolverwaltung beschäftigen sich mit dem Gebäude einer Reihe von Esser-Gruppen auf und ab in der kompletten Führungsrohrleitung oder dem Fortschritt (Charan, Drotter, Noel, 2001). Im Gegensatz wird Ersatzplanung mit knapper Not auf dem Erkennen spezifischer Aushilfskandidaten für gegebene ältere Verwaltungspositionen eingestellt. Größtenteils ist gePositionssteuerte Ersatzplanung (häufig gekennzeichnet als das "Lastwagen-Drehbuch") eine Vorhersage, die Forschung anzeigt, hat wesentlichen Einfluss auf Ergebnisse nicht.

Grundsätzlich für den Prozess des Folge-Managements ist eine zu Grunde liegende Philosophie, die behauptet, dass das Spitzentalent in der Vereinigung zum größeren Nutzen des Unternehmens geführt werden muss. Merck und andere Gesellschaften behaupten, dass ein "Talent mindset" ein Teil der Führungskultur für diese Methoden sein muss, um wirksam zu sein.

Forschung zeigt an, dass viele Folge planende Initiativen hinter ihrer Absicht (Korporativer Führungsrat, 1998) zurückbleiben. "Bank-Kraft,", wie es allgemein genannt wird, bleibt ein störrisches Problem in vielen wenn nicht den meisten Gesellschaften. Studien zeigen an, dass Gesellschaften, die die größten Gewinne von der Folge-Planung melden, hohes Eigentumsrecht durch den CEO und hohe Grade der Verpflichtung unter der größeren Führungsmannschaft zeigen

Gesellschaften, die für ihre Folge-Planung und Exekutivtalent-Entwicklungsmethoden weithin bekannt sind, schließen ein: GE, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi und Procter & Gamble.

Forschung zeigt an, dass klare Ziele zum Herstellen wirksamer Folge-Planung kritisch sind. Diese Ziele neigen dazu, Kern zu vielen oder den meisten Gesellschaften zu sein, die feste Methoden haben:

• Identifizieren Sie diejenigen mit dem Potenzial, um größere Verantwortung in der Organisation anzunehmen
• Stellen Sie kritische Entwicklungserfahrungen denjenigen zur Verfügung, die in Schlüsselrollen umziehen können
• Verpflichten Sie die Führung im Unterstützen der Entwicklung von hoch-potenziellen Führern
• Bauen Sie eine Datenbasis, die verwendet werden kann, um besser besetzende Entscheidungen für Schlüsseljobs zu treffen

In anderen Gesellschaften können diese zusätzlichen Ziele im Folge-Prozess eingebettet werden:

• Verbessern Sie Mitarbeiterengagement und Retention
• Entsprechen Sie den Karriere-Entwicklungserwartungen von vorhandenen Angestellten
• Entgegnen Sie die zunehmende Schwierigkeit und Kosten von Rekruten anwerbenden Angestellten äußerlich

Feld des Folge-Managements

Es gibt einen wesentlichen Körper der Literatur auf dem Thema der Folge-Planung. Das erste Buch, das das Thema völlig gerichtet hat, war "Exekutivkontinuität" durch Walter Mahler. Mahler war in den 1970er Jahren dafür verantwortlich zu helfen, den Folge-Prozess von General Electric zu gestalten, der die Goldwährung der korporativen Praxis geworden ist. Mahler, der schwer unter Einfluss Peter Druckers war, hat drei andere Bücher auf dem Thema der Folge geschrieben, von denen alle vergriffen sind. Seine Kollegen, Steve Drotter und Greg Kesler, sowie andere, haben sich auf der Arbeit von Mahler in ihren Schriften ausgebreitet. "Die Führungsrohrleitung: Wie man Leadership Powered Company Baut," durch Charan, Drotter und Noel ist beachtenswert. Eine neue editierte Sammlung von Materialien, die vom Goldschmied von Marschall editiert sind, beschreibt viele zeitgenössische Beispiele in großen Gesellschaften.

Größte Vereinigungen teilen einen Prozess-Eigentümer für das Talent und Folge-Management zu. Resourcing der Arbeit ändert sich weit von Zahlen hoch hingebungsvoller innerer Berater zur beschränkten in den Rollen von Personalgeneralisten eingebetteten Berufsunterstützung. Häufig sind diese Personalmittel von Außenstellenbesetzungs- oder Rekrutieren-Funktionen getrennt. Einige Gesellschaften bemühen sich heute, innere und äußerliche Stellenbesetzung zu integrieren. Andere neigen mehr dazu, Folge-Management mit dem Leistungsverwaltungsprozess in der Ordnung zu integrieren, vereinfachen die Arbeit für Linienbetriebsleiter.

Große Beratungen, wie McKinsey, haben sich kürzlich auf das breitere Talent-Problem konzentriert, aber die beratendeste Unterstützung zur Exekutivfolge und den Entwicklungsmethoden kommt wahrscheinlich aus zahlreichen Boutique-Unternehmen und hat Manager im Feld zurückgezogen.

Die Hauptberufsverbindung für Folge planende Fachleuten, die sich auf dem Aspekt der Neuen Tische spezialisieren, ist wohl, Die Personalplanungsgesellschaft (Herausgeber von Leuten und Strategie-Zeitschrift an http://www.hrps.org/), eine internationale Vereinigung mit dem akademischen und der Praktiker-Mitgliedschaft von der ganzen Welt. Die Organisation, die sich Folge nähert, die von einer umfassenden Einstellung zusätzlich zu gerade Neuen Tischen plant, würde die Internationale Folge-Planungsvereinigung sein (www.ispassociation.org.)

Familiengeschäft

Arieu hat ein Modell vorgeschlagen, um Familienunternehmen in vier Drehbücher einzuteilen: politisch, Offenheit, ausländisches Management und natürliche Folge.

POLITISCHES DREHBUCH: Das ist einer mit einer großen Familie verbundenen Gesellschaft der Fall, wo es erwartet wird, dass durch das Erbe das Eigentum Spray schnell vielleicht schneller war, als das Wachstum des eigenen Geschäfts, auf eine Dividende hinauslaufend, pro Kopf sinkt und sinkt. Das Erkennen passender Mitglieder in der Familie kann sich vereinigen, um zu richten und vielleicht zu unterscheiden, wer die allgemeine Richtung später besetzen kann. Jedoch kann sich die Existenz von vielen Mitgliedern in der Familie in Konflikte der Macht verwandeln, es notwendig machend, Abmachungen zu gründen und gelegentlich das Geschäft in Bezug auf jene Personen zu reorganisieren, die, wegen der offensichtlichen beruflichen und menschlichen Qualitäten als Führer anerkannt werden können. In vielen Fällen kann das getrennte Reorganisation bedeuten, neue Gesellschaften und Geschäftseinheiten zu schaffen.

OPENESS: Wenn Mitglieder der folgenden Generation zahlreich sind und unter ihnen nicht möglich ist, eine Person zu erkennen, die die Eigenschaften besitzt, die notwendig sind, um Führungspositionen mit dem Gutachten im Familiengeschäft anzunehmen, haben wir ein Drehbuch, das wir Offen nennen, da die für diesen Typ der Organisation passendere Strategie ein Kapital zu anderen auswechseln soll, wer nicht nur Verwaltungssachkenntnisse sondern auch Liquidität für Familienmitglieder zur Verfügung stellen kann. Das wird schaffen, die Zukunft des Geschäfts zu sichern, mehr Wert für die Gesellschaft und Retention von Jobs für ihre Angestellten schaffend, die Familie nicht zu erfreuen, Geld bekommend und zukünftige Komplikationen zu vermeiden.

AUSLÄNDISCHES MANAGEMENT: Dieses Drehbuch kommt vor, wenn Familienmitglieder, die das Geschäft kontrollieren, nicht viele, und noch sind, einige seiner Mitglieder mit einem natürlichen Profil der Führungsfolge nicht habend, wenn sie beschließen, eine Nichtfamilie zu CEO zu ernennen.

NATÜRLICHE FOLGE: Familien, die sich bemühen, sein Vermächtnis-Geschäft zu bewahren, sind die günstigsten Bedingungen in Gegenwart von einer Bühne der natürlichen Folge. Das ist einer Gesellschaft der Fall, die von einigen Familien, wenige Erben kontrolliert ist, die der Reihe nach unter ihnen einen würdigen Nachfolger erkannt haben, ein starker Name wird auch mit der Angemessenheit genug vereinigt, um sein Wachstum, die Fähigkeit zu steuern, die Organisation zu führen, Markt und Engagement verstehend, was bedeutet, nur ein Teil des väterlichen Familienerbgutes ist auch eine Quelle des Werts zu Gesellschaft, anderen Aktionären, Kunden, Lieferanten und sogar ihren eigenen Angestellten (Miteigentümer).

Arieu Familiengeschäftsfolge-Modell (spanischer)

Prozess und Methoden

Gesellschaften denken wohl durchdachte Modelle aus, um ihre Folge und Entwicklungsmethoden zu charakterisieren. Die meisten widerspiegeln eine zyklische Reihe von Tätigkeiten, die diese Grundlagen einschließen:

• Identifizieren Sie Schlüsselrollen für die Folge oder den Ersatz, planend
• Definieren Sie die Befähigung und das motivationale Profil, das erforderlich ist, jene Rollen zu übernehmen
• Bewerten Sie Leute gegen diese Kriterien - mit einer zukünftigen Orientierung
• Identifizieren Sie Lachen des Talents, das sich potenziell füllen und hoch in Schlüsselrollen leisten konnte
• Entwickeln Sie Angestellte, um zur Förderung in Schlüsselrollen - in erster Linie durch den richtigen Satz von Erfahrungen bereit zu sein.

In vielen Gesellschaften, in den letzten Jahren, hat sich die Betonung davon bewegt, Job-Anweisungen zur Entwicklung mit dem viel größeren Fokus auf Betriebsschlüsselerfahrungen zu planen, die zum Wachsen von globalen Geschäftsführern kritisch sind. Nordamerikanische Gesellschaften neigen dazu, in dieser Beziehung, gefolgt von europäischen und lateinamerikanischen Ländern aktiver zu sein.

PepsiCo, IBM und Nike sind aktuelle Beispiele des so genannten "Spiels", Annäherung an die Folge und das Talent-Management planend. In diesen und anderen Gesellschaften werden jährliche Rezensionen mit einer andauernden Reihe von Diskussionen unter älteren Führern darüber ergänzt, wer bereit ist, größere Rollen anzunehmen. Vakanzen werden vorausgesehen, und Schiefer von Namen sind gestützt auf dem höchsten Potenzial und der Bereitschaft für Job-Bewegungen bereit. Organisationswiederanordnungen werden als kritische Fenster der Gelegenheit angesehen, Entwicklungsbewegungen zu schaffen, die dem größeren Nutzen des Unternehmens dienen werden.

Bewertung ist eine Schlüsselpraxis in der wirksamen Folge-Planung. Es gibt keine weit akzeptierte Formel, für das zukünftige Potenzial von Führern zu bewerten, aber es gibt viele Werkzeuge und Annäherungen, die fortsetzen, heute, im Intervall von der Persönlichkeit und kognitiven Prüfung zum Mannschaft-basierten Interviewen und den Simulationen und den anderen Bewertungszentrum-Methoden verwendet zu werden. Elliott Jaques und andere haben für die Wichtigkeit von sich konzentrierenden Bewertungen mit knapper Not auf kritischem differentiators der zukünftigen Leistung argumentiert. Jaques hat einen überzeugenden Fall entwickelt, um die Fähigkeit von Kandidaten zu messen, Kompliziertheit zu führen, eine robuste betriebliche Definition der Geschäftsintelligenz formulierend. Psychometrisches Cognitive Process Profile (CPP) ist ein Beispiel eines Werkzeugs, das in der Folge verwendet ist, die plant, die Fähigkeit von Kandidaten zu messen, Kompliziertheit gemäß der Definition von Jaques zu führen.

Gesellschaften strengen sich an, Methoden zu finden, die wirksam und praktisch sind. Es sind klare Führer, die sich auf den Instinkt verlassen und Eingeweide, um Promotionsentscheidungen zu treffen, häufig nicht wirksam sind. Forschung zeigt an, dass die meisten gültigen Methoden für die Bewertung diejenigen sind, die vielfache Methoden und besonders vielfachen raters "Kalibrierungssitzungen einschließen," zusammengesetzt aus älteren Führern kann das ziemlich wirksame Beurteilen eines Schiefers von potenziellen älteren Führern mit den richtigen Werkzeugen und der Erleichterung sein.

Mit Organisationen, die zunehmender Kompliziertheit und Unklarheit in ihren Betriebsumgebungen gegenüberstehen, schlagen einige vor, dass eine Bewegung weg von der Kompetenz Annäherungen gestützt hat. In einer Zukunft, die immer härter ist vorauszusagen, werden Führer Gelegenheit in der Flüchtigkeit, Punkt-Muster in der Kompliziertheit sehen müssen, kreative Lösungen von Problemen zu finden, langfristige strategische Absichten für die Organisation und breitere Gesellschaft zu beachten, und auf die Unklarheit bis zur optimalen Zeit zu halten, um eine Entscheidung zu treffen.

Fachleuten im Feld, einschließlich Akademiker, Berater und korporativer Praktiker, haben viele stark gehabte Ansichten zum Thema. Beste Praxis ist ein schlüpfriges Konzept in diesem Feld. Es gibt viele Gedanke-Stücke auf dem Thema, dass Leser wertvoll wie das "Entlarven von 10 Spitzentalent-Verwaltungsmythen", Talent-Verwaltungszeitschrift, Doris Sims, Dezember 2009 finden können. Das forschungsbasierte Schreiben ist schwieriger zu finden. Der Korporative Führungsrat, Best Practice Institute (BPI) und das Zentrum für die Kreative Führung, sowie die Personalplanungsgesellschaft sind Quellen von einigen wirksamen forschungsbasierten Materialien.