Strategische Planung ist ein Prozess einer Organisation, seine Strategie oder Richtung zu definieren, und Entscheidungen über das Zuteilen seiner Mittel zu treffen, diese Strategie zu verfolgen. Um die Richtung der Organisation zu bestimmen, ist es notwendig, seine aktuelle Position und die möglichen Alleen zu verstehen, durch die es einen besonderen Kurs der Handlung verfolgen kann. Allgemein befasst sich strategische Planung mit mindestens einer von drei Schlüsselfragen:

1. "Was tun wir?"
2. "Für wen tun wir es?"
3. "Wie ragen wir hervor?"

In vielen Organisationen wird das als ein Prozess angesehen, um zu bestimmen, wohin eine Organisation im Laufe des nächsten Jahres oder — mehr normalerweise — 3 bis 5 Jahre (lange Sicht) geht, obwohl einige ihre Vision zu 20 Jahren erweitern.

Schlüsselbestandteile

Die Schlüsselbestandteile der 'strategischen Planung' schließen ein Verstehen der Vision des Unternehmens, Mission, Werte und Strategien ein. Die Vision und Mission werden häufig in einer Visionsbehauptungs- und Missionsbehauptung gewonnen.

• Vision: Umrisse, was die Organisation sein will, oder wie sie die Welt will, in der sie funktioniert um (eine "idealisierte" Ansicht von der Welt) zu sein. Es ist eine langfristige Ansicht und konzentriert sich auf die Zukunft. Es kann gefühlsbetont sein und ist eine Quelle der Inspiration. Zum Beispiel könnte eine Wohltätigkeit, die mit den Armen arbeitet, eine Visionsbehauptung haben, die "Eine Welt ohne Armut liest."
• Mission: Definiert den grundsätzlichen Zweck einer Organisation oder eines Unternehmens, kurz und bündig beschreibend, warum er besteht, und was er tut, um seine Vision zu erreichen. Zum Beispiel könnte die Wohltätigkeit oben eine Missionsbehauptung als "Versorgung von Jobs für den Heimatlosen und Arbeitslosen" haben.
• Werte: Glaube, der unter den Miteigentümern einer Organisation geteilt wird. Die Values Drive, die eine Kultur und Prioritäten einer Organisation und einem Fachwerk zur Verfügung stellen, in dem Entscheidungen getroffen werden. Zum Beispiel "Sind Kenntnisse und Sachkenntnisse die Schlüssel zum Erfolg" oder "ein Mann-Brot geben und ihn seit einem Tag füttern, aber ihn lehren, ihn für das Leben zu bebauen und zu füttern". Diese Beispiel-Werte können die Prioritäten selbst Angemessenheit über den Schutz setzen.
• Strategie: Strategie, mit knapper Not definiert, bedeutet "die Kunst des Generals." Eine Kombination der Enden (Absichten), um die das Unternehmen kämpft und die Mittel (Policen), durch die es sich bemüht hierher zu kommen. Eine Strategie wird manchmal einen Fahrplan genannt, der der Pfad ist, der gewählt ist, um zur Endvision zu pflügen. Der wichtigste Teil, die Strategie durchzuführen, stellt sicher, dass die Gesellschaft in die richtige Richtung hineingeht, die zur Endvision ist.

Organisationen fassen manchmal Absichten und Ziele in eine Missionsbehauptung und/oder eine Visionsbehauptung zusammen. Andere beginnen mit einer Vision und Mission und verwenden sie, um Absichten und Ziele zu formulieren.

Viele Menschen verwechseln die Visionsbehauptung mit der Missionsbehauptung, und manchmal wird einer einfach als eine längere Begriff-Version vom anderen verwendet. Jedoch werden sie gemeint, um mit der Vision ziemlich verschieden zu sein, die ein beschreibendes Bild des zukünftigen Staates und die Mission ist, die eine Handlungsbehauptung ist, um zu verursachen, was vorgesehen wird (d. h. die Vision ist, was erreicht wird, wenn die Gesellschaft im Erzielen seiner Mission erfolgreich ist).

Für eine Vision einer Organisation und Mission, wirksam zu sein, müssen sie assimiliert in die Kultur der Organisation werden. Sie sollten auch innerlich und äußerlich bewertet werden. Die innere Bewertung sollte sich konzentrieren, wie Mitglieder innerhalb der Organisation ihre Missionsbehauptung interpretieren. Die Außenbewertung — der alle Geschäftsmiteigentümer einschließt — ist wertvoll, da sie eine verschiedene Perspektive anbietet. Diese Diskrepanzen zwischen diesen zwei Bewertungen können Einblick in ihre Wirksamkeit gewähren.

Strategischer Planungsprozess

Es gibt viele Annäherungen an die strategische Planung, aber normalerweise wird eine der folgenden Annäherungen verwendet:

Werkzeuge und Annäherungen

Unter den nützlichsten Werkzeugen für die strategische Planung ist BÜFFLER-Analyse (Kräfte, Schwächen, Gelegenheiten und Drohungen). Das Hauptziel dieses Werkzeugs ist, innere strategische Faktoren, Kräfte und Schwächen zu analysieren, die der Organisation und den Außenfaktoren außer der Kontrolle der Organisation wie Gelegenheiten und Drohungen zugeschrieben sind.

Andere Werkzeuge schließen ein:

• Erwogene Spielberichtsbogen, der ein systematisches Fachwerk für die strategische Planung schafft;
• Drehbuch-Planung, die im Militär ursprünglich verwendet und kürzlich von großen Vereinigungen verwendet wurde, um zukünftige Drehbücher zu analysieren.
• PEST-Analyse (Politisch, Wirtschaftlich, Sozial, und Technologisch)
• STEUERN SIE Analyse (Soziokulturelle, Technologische, Wirtschaftliche, Ökologische und Regelnde Faktoren)
• EPISTEL (Umgebung, politisch, Informatic, sozial, technologisch, wirtschaftlich und gesetzlich).
• ATM Annäherung durch Renger & Titcomb, 2002. (Vorhergehende Bedingungen, Zielstrategien, Maß-Fortschritt und Einfluss). Sobald ein Verstehen des gewünschten endstate definiert wird, verwendet die ATM-Annäherung Root Cause Analysis (RCA), um die Drohungen, Barrieren und Herausforderungen an das Erzielen des endstate zu verstehen. Nicht alle vorhergehenden durch RCA identifizierten Bedingungen sind innerhalb der direkten und unmittelbaren Kontrolle der Organisation, um sich zu ändern. Deshalb ist eine Rezension von organisatorischen Mitteln, sowohl menschlich als auch finanziell, an prioritize gewöhnt, welche vorhergehende Bedingungen ins Visier genommen werden. Strategien werden dann entwickelt, um die prioritized vorhergehenden Bedingungen ins Visier zu nehmen. Die Verbindung von Strategien zu vorhergehenden Bedingungen stellt sicher, dass sich die Organisation mit Tätigkeitsfallen nicht beschäftigt: Fühlen Sie gute Tätigkeiten, die zu gewünschten Änderungen im endstate nicht führen werden. Sobald eine Strategie dann definiert wird, werden Leistungsmaßnahmen und Hinweise gesucht, um Fortschritt zu verfolgen zu und auf den gewünschten endstate einzuwirken.

Situationsanalyse

Wenn

sie Strategien entwickelt, ist die Analyse der Organisation und seiner Umgebung, wie es im Moment ist, und wie es sich in der Zukunft entwickeln kann, wichtig. Die Analyse muss an einem inneren Niveau sowie einem Außenniveau durchgeführt werden, um alle Gelegenheiten und Drohungen der Außenumgebung sowie der Kräfte und Schwächen der Organisationen zu identifizieren.

Es gibt mehrere Faktoren, um mit der Außensituationsanalyse zu bewerten:

1. Märkte (Kunden)
2. Konkurrenz
3. Technologie
4. Lieferant-Märkte
5. Arbeitsmärkte
6. Die Wirtschaft
7. Die Durchführungsumgebung

Es ist selten, alle sieben dieser Faktoren zu finden, die kritische Wichtigkeit haben. Es ist auch ungewöhnlich, um zu finden, dass die ersten zwei - Märkte und Konkurrenz - nicht der kritischen Wichtigkeit sind. (Bradford "Außensituation - Was man" In Betracht zieht)

Die Analyse der Außenumgebung konzentriert sich normalerweise auf den Kunden. Management sollte Hellseher in der Formulierung der Kundenstrategie sein, und sollte so tun, indem es an Marktumgebungsverschiebungen denkt, wie diese Kundensätze zusammenpressen konnten, und ob jene Kundensätze diejenigen sind, möchte die Gesellschaft dienen.

Die Analyse der Wettbewerbsumgebung wird auch durchgeführt, oft auf dem von Michael Porter angedeuteten Fachwerk gestützt.

Hinsichtlich des Marktes, der spezifisch plant, haben Forscher eine Reihe von Handlungsschritten oder Richtlinien in die Übereinstimmung empfohlen, zu der Marktplaner planen sollten.

Absichten, Ziele und Ziele

Strategische Planung ist ein sehr wichtiges Geschäftsvolumen. Es ist auch in den öffentlichen Sektor-Gebieten wie Ausbildung wichtig. Es wird weit informell und formell geübt. Strategische Planungs- und Entscheidungsprozesse sollten mit Zielen und einem Fahrplan von Weisen enden, sie zu erreichen. Die Absicht von strategischen Planungsmechanismen wie formelle Planung soll Genauigkeit in der Geschäftsoperation besonders vergrößern, wenn langfristig und Tätigkeiten des hohen Anteils beteiligt werden.

Eine der Kernabsichten, wenn sie einen strategischen Plan entwirft, ist, es in einem Weg zu entwickeln, der in Handlungspläne leicht übersetzbar ist. Die meisten strategischen Pläne richten hohe Initiativen und sich überwölbende Absichten, aber werden artikuliert (übersetzt) in tägliche Projekte und Aufgaben nicht, die erforderlich sein werden, den Plan zu erreichen. Fachsprache oder Wortwahl, sowie das Niveau, das ein Plan geschrieben wird, sind beide Beispiele von leichten Weisen, beim Übersetzen Ihres strategischen Plans in einem Weg zu scheitern, der Sinn hat und zu anderen rechtskräftig ist. Häufig werden Pläne mit Begriffsbegriffen gefüllt, die in tägliche Realien für den Personal nicht punktgleich sind, der angenommen ist, den Plan auszuführen.

Die folgenden Begriffe sind in der strategischen Planung gebraucht worden: gewünschte Endstaaten, Pläne, Policen, Absichten, Ziele, Strategien, Taktik und Handlungen. Definitionen ändern sich, überlappen und scheitern, Klarheit zu erreichen. Die allgemeinsten von diesen Konzepten sind spezifische, fristgebundene Behauptungen von beabsichtigten zukünftigen Ergebnissen und allgemeine und ständige Behauptungen von beabsichtigten zukünftigen Ergebnissen, die die meisten Modelle entweder als Absichten oder als Ziele (manchmal austauschbar) kennzeichnen.

Ein Modell von organisierenden Zielen verwendet Hierarchien. Die Sachen, die oben verzeichnet sind, können in einer Hierarchie der Mittel und Enden organisiert und wie folgt numeriert werden: Top Rank Objective (TRO), das Zweite Reihe-Ziel, das Dritte Reihe-Ziel, usw. Von einer Reihe antwortet das Ziel in einer niedrigeren Reihe auf die Frage "Wie?" und das Ziel in einer höheren Reihe antwortet auf die Frage "Warum?" Die Ausnahme ist Top Rank Objective (TRO): Es gibt keine Antwort auf "Warum?" Frage. Genau so wird der TRO definiert.

Leute haben normalerweise mehrere Absichten zur gleichen Zeit. "Absicht-Kongruenz" bezieht sich darauf, wie gut sich die Absichten mit einander verbinden. Absicht scheinen A vereinbar mit der Absicht B? Passen sie zusammen, um eine vereinigte Strategie zu bilden? "Absicht-Hierarchie" besteht aus dem Nisten von einer oder mehr Absichten innerhalb anderer Absicht (En).

Eine Annäherung empfiehlt, Kurzzeitabsichten, mittelfristige Absichten und langfristige Absichten zu haben. In diesem Modell kann man annehmen, Kurzzeitabsichten ziemlich leicht zu erreichen: Sie stehen gerade ein bisschen über jemandes Reichweite. An den anderen äußersten, langfristigen Absichten scheinen sehr schwierig, fast unmöglich zu erreichen. Strategischer Verwaltungsjargon bezieht sich manchmal auf "Große Haarige Kühne Absichten" (BHAGs) in diesem Zusammenhang. Das Verwenden einer Absicht als ein Sprungbrett zum folgenden ist mit Absicht sequencing verbunden. Person- oder Gruppenanfänge durch das Erreichen der leichten Kurzzeitabsichten, gehen dann bis zum mittelfristigen dann zu den langfristigen Absichten. Absicht sequencing kann eine "Absicht-Treppe" schaffen. In einer organisatorischen Einstellung kann die Organisation Absichten koordinieren, so dass sie einander nicht kollidieren. Die Absichten eines Teils der Organisation sollten vereinbar mit denjenigen anderer Teile der Organisation ineinander greifen.

Geschäftsanalyse-Techniken

Verschiedene Geschäftsanalyse-Techniken können in der strategischen Planung, einschließlich der BÜFFLER-Analyse (Kräfte, Schwächen, Gelegenheiten, und Drohungen), PEST-Analyse (Politisch, Wirtschaftlich, Sozial, und Technologisch) verwendet werden, Analyse (Soziokulturelle, Technologische, Wirtschaftliche, Ökologische und Regelnde Faktoren), und EPISTEL (Umgebung, Politisch, Informatic, Sozial, Technologisch, Wirtschaftlich und Gesetzlich) STEUERN.

SYSTEM:

Erfolgreiche und nachhaltige Transformationsanstrengungen verlangen Führer, die wissen, wie man Änderung führt. Am einfachsten Niveau, Änderungsmittel führend:

• Das Wissen, was Sie vollbringen wollen und das Schaffen einer zwingenden Vision, die andere motiviert
• Verstehen Sie Miteigentümer und mit ihnen früh, durchweg und häufig kommunizierend
• Das Handhaben der unterschiedlichen Niveaus der Unterstützung und des Widerstands, der als Antwort auf jede Änderung unvermeidlich erscheinen wird
• Änderungsführung ist ein skillset, der während jeder Aufstellung, davon erforderlich ist, zu planen und zum Unterstützen von Verbesserungen durchzuführen.
• Änderungsführung ist sowohl für hohe Manager als auch für Programm-Führer notwendig, die dafür verantwortlich sind, die Vision zu setzen, die Vision mitteilen und die Änderungen vornehmen, zufällig

Weiterführende Literatur

• Erica Olsen (2012). Strategischer Planungsbastelsatz für Modepuppen, 2. Ausgabe. John Wiley & Sons, Inc.
• Max Mckeown (2012), das Strategie-Buch, Saal von FT Prentice.
• Patrick L. Burkhart und Suzanne Reuss (1993). Erfolgreiche strategische Planung: Ein Führer für gemeinnützige Agenturen und Organisationen. Der Newbury Park: Weiser-Veröffentlichungen.
• Bradford und Duncan (2000). Vereinfachte strategische Planung. Krämer-Haus.
• Stephen G. Haines (2004). Abc des strategischen Managements: eine Exekutivanweisung und Plan-zu-Plan-Tag auf dem strategischen Management im 21. Jahrhundert.
• Kono, T. (1994) "Das Ändern einer Strategie und Kultur einer Gesellschaft", Long Range Planning, 27 Jahre alt, 5 (Oktober 1994), Seiten: 85-97
• Philip Kotler (1986), "Megamarketing" In: Geschäftsrezension von Harvard. (März — April 1986)
• John Naisbitt (1982). Megatendenzen: Zehn Neue Richtungen, die unsere Leben Umgestalten. Macdonald.
• T. Levitt (1960) "Marktkurzsichtigkeit", In: Geschäftsrezension von Harvard, (Juli — August 1960)
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• Michael Allison und Jude Kaye (2005). Strategische Planung für gemeinnützige Organisationen. Die zweite Ausgabe. John Wiley and Sons.
• Renger, R., & Titcomb, A. (2002). Eine Drei Schritt-Annäherung an Lehrende Logikmodelle. Amerikanische Zeitschrift der Einschätzung, 23 (4), 493-503.

Siehe auch

• Militärische Strategie und Die Kunst des Krieges für die Ursprünge
• Geschäftsstrategie, die kartografisch darstellt
• Entscheidungsbilden-Software
• Unternehmensplanungssysteme
• Hoshin Kanri
• Einheitliches Geschäft, planend
• Strategische Planungssoftware