Strategisches Management ist ein Feld, das sich mit den auftauchenden und beabsichtigten Hauptinitiativen befasst, die von Generaldirektoren im Auftrag Eigentümer genommen sind, Anwendung von Mitteln einschließend, um die Leistung von rms in ihren Außenumgebungen zu erhöhen. Es hat das Spezifizieren der Mission der Organisation, Vision und Ziele, das Entwickeln von Policen und Plänen, häufig in Bezug auf Projekte und Programme zur Folge, die entworfen werden, um diese Ziele und dann das Zuteilen von Mitteln zu erreichen, die Policen und Pläne, Projekte und Programme durchzuführen. Ein erwogener Spielberichtsbogen wird häufig verwendet, um die gesamte Leistung des Geschäfts und seines Fortschritts zu Zielen zu bewerten. Neue Studien und Hauptverwaltungstheoretiker haben diese Strategie verteidigt muss mit Miteigentümer-Erwartungen anfangen und einen modifizierten erwogenen Spielberichtsbogen verwenden, der alle Miteigentümer einschließt.

Strategisches Management ist ein Niveau der Direktionstätigkeit unter dem Setzen von Zielen und über die Taktik. Strategisches Management stellt gesamte Richtung dem Unternehmen zur Verfügung und ist nah mit dem Feld von Organisationsstudien verbunden. Im Feld der Betriebswissenschaft ist es nützlich, über die "strategische Anordnung" zwischen der Organisation und seiner Umgebung oder "strategischen Konsistenz zu sprechen." Gemäß Arieu (2007), "gibt es strategische Konsistenz, wenn die Handlungen einer Organisation mit den Erwartungen des Managements im Einklang stehend sind, und sind diese der Reihe nach mit dem Markt und dem Zusammenhang." Strategisches Management schließt nicht nur das Management-Team ein, aber kann auch den Verwaltungsrat und die anderen Miteigentümer der Organisation einschließen. Es hängt von der organisatorischen Struktur ab.

"Strategisches Management ist ein andauernder Prozess, der bewertet und das Geschäft und die Industrien kontrolliert, an denen die Gesellschaft beteiligt wird; bewertet seine Mitbewerber und setzt Ziele und Strategien, alle vorhandenen und potenziellen Mitbewerber zu treffen; und schätzt dann jede Strategie jährlich oder vierteljährlich [d. h. regelmäßig] neu ein, um zu bestimmen, wie sie durchgeführt worden ist, und ob sie nachgefolgt hat oder Ersatz durch eine neue Strategie braucht, geänderte Verhältnisse, neue Technologie, neue Mitbewerber, eine neue Wirtschaftsumgebung zu entsprechen. oder eine neue soziale, finanzielle oder politische Umgebung." (Lamb, 1984:ix)

Konzepte/Annäherungen des strategischen Managements

Strategisches Management kann von der Größe einer Organisation und dem Hang zur Änderung seiner Geschäftsumgebung abhängen. Diese Punkte werden unten hervorgehoben:

• Eine globale/übernationale Organisation kann ein mehr strukturiertes strategisches Verwaltungsmodell, wegen seiner Größe, Spielraums von Operationen verwenden, und muss Miteigentümer-Ansichten und Voraussetzungen umfassen.
• Ein SME (Kleines und Mittleres Unternehmen) kann eine unternehmerische Annäherung verwenden. Das ist wegen seiner verhältnismäßig kleineren Größe und Spielraums von Operationen, sowie weniger Mittel besitzend. Ein CEO eines SME (oder allgemeine Führungsspitze) kann einfach eine Mission entwerfen, und alle Tätigkeiten unter dieser Mission verfolgen.
• Whittington (2001) hat vier Annäherungen an das strategische Management hervorgehoben, verschiedene Faktoren verwertend, denen Organisationen gegenüberstehen können. Das sind das Klassische, Processual, die Entwicklungs- und Körperannäherungen. Jedem Paradigma wird spezifischen Umweltfaktoren angepasst, von denen globale Unternehmen über die Vergangenheit 4/5 Jahrzehnten gegenübergestanden haben.
• Mintzberg hat festgestellt, dass dort verordnend sind (was sein sollte) und beschreibend (was ist) Schulen, im Sinn, dass die verordnenden Schulen "eine Größe sind, passt alle" Annäherungen haben vorgehabt, als beste Praxis-Methoden zu arbeiten, und die beschreibenden Schulen beschreiben bloß, wie korporative Strategie in gegebenen Zusammenhängen ausgedacht wird.

Es kann gesagt werden, dass es keine überwiegende strategische Direktionsmethode gibt, und dass mehrere sich unterscheidende Variablen, hinsichtlich in Betracht gezogen werden müssen, wie ein korporativer strategischer Plan entworfen wird. Wie man auch sagen kann, ist es ein subjektiver und hoch Kontextprozess.

Strategie-Bildung (Klassische Schule)

Die Klassische Schule des strategischen Managements ist die am meisten unterrichtete und aufmarschierte Annäherung, von der die meisten Lehrbücher auf dem Thema befördern. Die wesentlichen Punkte der Annäherung sind "wo sind wir jetzt?", "wo wollen wir sein?" und "wie kommen wir hierher?". Es umfasst so eine Umweltanalyse, eine Wahl von verfügbaren Optionen und Bestimmung eines Pfads für die Handlung und Durchführung.

Die anfängliche Aufgabe im strategischen Management ist normalerweise die Kompilation und Verbreitung einer Missionsbehauptung. Dieses Dokument Umrisse, hauptsächlich, der raison d'etre einer Organisation. Zusätzlich gibt es das Spielraum von Tätigkeiten an, die eine Organisation, verbunden mit den Märkten übernehmen möchte, denen ein Unternehmen dienen möchte.

Im Anschluss an das Planen einer Missionsbehauptung würde ein Unternehmen dann eine Umweltabtastung innerhalb des Bereichs der Behauptung übernehmen.

Strategische Bildung ist eine Kombination von drei Hauptprozessen, die wie folgt sind:

• Eine Situationsanalyse, Selbsteinschätzung und Mitbewerber-Analyse durchführend: sowohl inner als auch äußerlich; sowohl Mikroumwelt-als auch Makroumwelt-.
• Gleichzeitig mit dieser Bewertung werden Ziele gesetzt. Diese Ziele sollten zu einer Zeitachse parallel sein; einige sind kurzfristig und andere auf dem langfristigen. Das schließt Fertigen-Visionsbehauptungen (langfristige Ansicht von einer möglichen Zukunft), Missionsbehauptungen ein (die Rolle, die die Organisation selbst in der Gesellschaft gibt), gesamte korporative Ziele (sowohl finanziell als auch strategisch), strategische Geschäftseinheitsziele (sowohl finanziell als auch strategisch), und taktische Ziele.

Strategie-Einschätzung und Wahl

Ein Umweltansehen wird alle sachdienlichen Aspekte hervorheben, die eine Organisation, entweder äußerlich oder sector/industry-based betreffen. Solch ein Ereignis wird auch Gebiete aufdecken, um auf zusätzlich zu Gebieten Kapital anzuhäufen, in denen Vergrößerung unklug sein kann.

Diese Optionen, einmal identifiziert, müssen untersucht und von einer Organisation geschirmt werden. Zusätzlich zum Ermitteln der Eignung, Durchführbarkeit und Annehmbarkeit einer Auswahl, müssen die wirklichen Weisen des Fortschritts bestimmt werden. Diese gehören:

Die Basis der Konkurrenz

Die Basis der Konkurrenz ist der Wettbewerbsvorteil, der verwendet oder durch die Strategie feststehend ist. Dieser Vorteil kann zurückzuführen sein, wie eine Organisation seine Produkte erzeugt, wie es innerhalb eines Marktes hinsichtlich seiner Mitbewerber oder anderer Aspekte des Geschäfts handelt. Spezifische Annäherungen können einschließen:

• Unterscheidung, in der eine Menge von Marktsegmenten auf einer Massenskala gedient werden. Ein Beispiel wird die Reihe von Produkten einschließen, die von Unilever, oder Procter und Gamble, als beide Schmiede viele der bekannten Verbrauchermarken in der Welt erzeugt sind, die einer Vielfalt von Marktsegmenten dienen.
• Kostenbasiert, der häufig Sparpreiskalkulation betrifft. Ein Beispiel würde Dollarläden in den Vereinigten Staaten sein.
• Marktsegmentierung (oder Nische), in dem Produkte für die einzigartigen Bedürfnisse nach einem Nische-Markt im Vergleich mit einem Massenmarkt geschneidert werden. Ein Beispiel ist Autos von Aston Martin.

Weise der Handlung

• Die Wirksamkeit der organisatorischen Strategie messend, ist es äußerst wichtig, eine BÜFFLER-Analyse zu führen, um die inneren Kräfte und Schwächen, und Außengelegenheiten und Drohungen der Entität im Geschäft auszurechnen. Das kann ergreifende bestimmte Vorsichtsmaßnahmen oder sogar das Ändern der kompletten Strategie verlangen.

In der korporativen Strategie präsentieren Johnson, Scholes und Whittington ein Modell, in dem strategische Optionen gegen drei Schlüsselerfolg-Kriterien bewertet werden:

• Eignung; würde es arbeiten?
• Durchführbarkeit; kann es gemacht werden zu arbeiten?
• Annehmbarkeit; werden sie es arbeiten?

Eignung

Eignung befasst sich mit dem gesamten Grundprinzip der Strategie. Der Stichpunkt, um in Betracht zu ziehen, ist, ob die Strategie den Schlüssel strategische durch die strategische Position der Organisation unterstrichene Probleme richten würde.

• Hat es Wirtschaftssinn?
• Würde die Organisation Wirtschaften der Skala oder Wirtschaften des Spielraums erhalten?
• Würde es in Bezug auf die Umgebung und Fähigkeiten passend sein?

Werkzeuge, die verwendet werden können, um Eignung zu bewerten, schließen ein:

• Die Rangordnung strategischer Optionen
• Entscheidungsbäume

Durchführbarkeit

Durchführbarkeit wird damit betroffen, ob die Mittel, die erforderlich sind, um die Strategie durchzuführen, verfügbar sind, entwickelt oder erhalten werden können. Mittel schließen Finanzierung, Leute, Zeit und Information ein. oder Kassenzufluss auf dem Markt

Werkzeuge, die verwendet werden können, um Durchführbarkeit zu bewerten, schließen ein:

• Kassenzufluss-Analyse und voraussagend
• Rentabilitätsanalyse
• Quellenaufstellungsanalyse

Annehmbarkeit

Annehmbarkeit ist mit den Erwartungen der erkannten Miteigentümer (hauptsächlich Aktionäre, Angestellte und Kunden) mit den erwarteten Leistungsergebnissen beschäftigt, die Rückkehr, Gefahr und Reaktionen des Miteigentümers/Miteigentümer sein können.

• Geben Sie Geschäfte mit den Vorteilen zurück, die von den Miteigentümern erwartet sind (finanziell und nichtfinanziell). Zum Beispiel würden Aktionäre die Zunahme ihres Reichtums erwarten, Angestellte würden Verbesserung in ihren Karrieren erwarten, und Kunden würden besseren Wert für das Geld erwarten.
• Gefahr befasst sich mit der Wahrscheinlichkeit und den Folgen des Misserfolgs einer Strategie (finanziell und nichtfinanziell).
• Miteigentümer-Reaktionen befassen sich mit dem Vorwegnehmen der wahrscheinlichen Reaktion von Miteigentümern. Aktionäre konnten der Ausgabe von neuen Anteilen entgegensetzen, Angestellte und Vereinigungen konnten dem Ausgliedern aus Angst vor dem Verlieren ihrer Jobs entgegensetzen, Kunden konnten Sorgen über eine Fusion hinsichtlich der Qualität und Unterstützung haben.

Werkzeuge, die verwendet werden können, um Annehmbarkeit zu bewerten, schließen ein:

• und wenn Analyse
• Miteigentümer, der kartografisch darstellt

Die Richtung der Handlung

Strategische Optionen können mehrere Optionen abmessen, einschließlich:

• Wachstumsbasiert (begeistert durch die Matrix von Igor Ansoff - Marktentwicklung, Produktentwicklung, Marktdurchdringung, Diversifikation)
• Verdichtung
• Entblößung
• Ernten

Die genaue Auswahl hängt von den gegebenen Mitteln des Unternehmens zusätzlich zur Natur der Leistung von Produkten in gegebenen Industrien ab. Eine allgemein gut leistende Organisation kann sich bemühen, zu ernten (d. h. ein Produkt ein natürlicher Tod auf dem Markt sterben zu lassen), ein Produkt, wenn über die Mappe-Analyse es schlecht vergleichend zu anderen auf dem Markt leistete.

Zusätzlich muss das genaue Mittel, eine Strategie durchzuführen, betrachtet werden. Diese Punkte erstrecken sich von:

• Strategische Verbindungen
• Investitionsaufwände (CAPEX)
• Innere Entwicklung (d. h. das Verwenden jemandes eigener strategischer Fähigkeit in einem gegebenen Kurs der Handlung)
• M&A (Fusionen und Anschaffungen)

Die gewählte Auswahl in diesem Zusammenhang ist von den strategischen Fähigkeiten zu einem Unternehmen abhängig. Eine Gesellschaft kann für einen Erwerb wählen (wirklich das Kaufen und Aufsaugen eines kleineren Unternehmens), wenn es schnellen Zugang in einen Markt bedeutet hat oder fehlen Sie der Zeit mit der inneren Entwicklung. Eine strategische Verbindung (wie ein Netz, Konsortium oder Gemeinschaftsunternehmen) kann auf gegenseitigen Sachkenntnissen zwischen Gesellschaften stärken. Einige Länder, wie Indien und China, stellen spezifisch fest, dass FDI in ihren Ländern über eine strategische Verbindungseinordnung durchgeführt werden sollte.

Strategische Durchführung und Kontrolle

Sobald eine Strategie identifiziert worden ist, muss sie dann in die Praxis umgesetzt werden. Die Durchführung der Strategie ist von großer Bedeutung. Das Leiten einer korporativen Strategie ist wertlos, so lange es richtig von jeder Abteilung der Organisation nicht durchgeführt wird, kann Das das Organisieren, resourcing und Verwenden von Änderungsverwaltungsverfahren einschließen:

Das Organisieren

Das Organisieren bezieht sich darauf, wie ein organisatorisches Design einer Gesellschaft passen oder sich auf eine gewählte Strategie ausrichten kann. Das betrifft die Natur des Meldens von Beziehungen, Spannen der Kontrolle und irgendwelchen strategischen Geschäftseinheiten (SBUs), die verlangen, um gebildet zu werden. Gewöhnlich wird ein SBU geschaffen (der häufig etwas Grad der autonomen Beschlussfassung hat), wenn es auf einem Markt mit einzigartigen Bedingungen besteht, oder einzigartige strategische Fähigkeiten/verlangt hat (d. h. die Sachkenntnisse, die für das Laufen und die Konkurrenz des SBU erforderlich sind, verschieden sind).

Resourcing

Resourcing ist wörtlich die Mittel, die erforderlich sind, die Strategie, im Intervall von menschlichen Arbeitskräften, zur Kapitalausrüstung, und zu ICT-basierten Werkzeugen in die Praxis umzusetzen.

Änderungsverwaltung

Im Prozess, strategische Pläne durchzuführen, muss eine Organisation von Kräften vorsichtig sein, die sich legitim bemühen können, solche Änderungen zu versperren. Es ist dann wichtig, dass wirksame Änderungsverwaltungsmethoden errichtet werden. Diese umfassen:

• Die Ernennung eines Änderungsagenten, als eine Person, die die Änderungen verfechten und sich bemühen würde, jedes Angst-Entstehen zu beruhigen und zu beruhigen.
• Das Ermitteln der Ursachen des Widerstands gegen die organisatorische Änderung (ob von Angestellten, wahrgenommenem Verlust der Sicherheit des Arbeitsplatzes, usw.)
• Über die Änderungsagentur, langsam die negativen Effekten beschränkend, die eine Änderung aufdecken kann.

Die Prüfung der Strategischen Anordnung der Organisation

Die optimale Leistung von Organisationen ist auf dem Niveau der Strategischen Anordnung hoch abhängig. Bis 2010 wurde Änderungsverwaltung verwendet, um eine Strategie durchzuführen. 2010 hat die Rotterdamere Schule des Managements zusammen mit der Schule von Erasmus der Volkswirtschaft Forschung über die Maß-Möglichkeiten der Strategischen Anordnung geführt. Diese Zusammenarbeit hat zur Einführung des S-Strahl-Anordnungsansehens geführt. Das S-Strahl-Anordnungsansehen ist eine visuelle von der Korporativen Strategie, die gegen das Niveau des Verstehens und die Durchführung der organozational Abteilungen gemessen ist. 2011 hat die Universität von Erasmus Rotterdams S-Strahl-Diagnostik eingeführt, die spinn-von dieser Zusammenarbeit ist, allein hat sich darauf konzentriert, strategische Anordnung von Organisationen zu messen.

Die Perspektiven von Whittington

Abgesondert von der Klassischen Annäherung hat Whittington drei andere Schulen bezüglich des strategischen Verwaltungsdenkens entworfen.

Processual

Die Klassische Schule war das prominente Paradigma in den 1960er Jahren. Jedoch, mit dem Advent der Stagflation in den 1970er Jahren, den steigenden Gewerkschaft-Handlungen in einigen Ländern, breite Skala Regionalkonflikte, steigende Ölpreise, usw. ist es offenbar geworden, dass Unternehmen zahlreiche Miteigentümer-Einstellungen erwägen mussten. Ein vernünftiges Planungsmodell konnte nicht ausgeübt werden, wenn inner (und manchmal äußerlich) Mächte beachtet, befragt und sogar daran angepasst werden mussten.

Processual strategisches Management betont so Politik, in Bezug auf sich Dilemmas aufzulösen zu/führen und Kompromisse in der strategischen Beschlussfassung zu erreichen. Innere Politik kann zu den folgenden Zwecken erforderlich sein. Einige SBUs/functional Gebiete können mehr Mittel verlangen, oder bewerben sich um dieselben Sachen von der Führungsspitze. Ein SBU/functional Gebiet konnte von einem mächtigen Betriebsleiter angeführt werden, der auf Grund von seinem oder ihrem Einfluss allgemeine strategische Handlungen behindern kann.

In diesen Fällen ist Zufriedenheit von sich unterscheidenden Gesichtspunkten Schlüssel, um Konflikt aufzulösen und einen allgemeinen Pfad für die Organisation zur Verfügung zu stellen.

Evolutionär

In den 1980er Jahren sind Geschäftsumgebungen dynamischer geworden. Es ist so Schlüssel geworden, "zu sinken oder zu schwimmen", und sich an die Bedürfnisse, Herausforderungen und Härten von jemandes Geschäftslandschaft anzupassen. In diesem Sinn ist strategisches Entwicklungsmanagement im Wesentlichen Darwinist, und folgt einem klassischen darwinistischen Pfad. Organisationen müssen entwickeln oder Charakterzüge ernähren, die ihnen helfen werden, zu überleben und innerhalb ihrer gegebenen Märkte zu gedeihen. Wenn sie nicht tun, werden sie zugrunde gehen. Eine Hauptseite des strategischen Entwicklungsmanagements ist ein Bevölkerungsökologie-Modell, in dem Unternehmen in einer Industrie verwandt mit einer Bevölkerung von Tieren gesehen werden.

Entwicklungsstrategie stammt von einer Unfähigkeit, richtig komplizierte Umgebungen zu verfolgen. Wenn eine Industrie sich unaufhörlich ändernde Faktoren hat, ist vernünftige Planung (laut der Klassischen Schule) sinnlos. Eine Organisation hält keine Wahl als sich "anzupassen oder zu sterben".

Systemisch

In den letzten Jahren hat es größere Betonung auf Verbraucherrechten und der allgemeinen sozialen Verantwortung von Gesellschaften gegeben. Verbraucher nehmen jetzt an, dass Unternehmen verantwortlich in ihren Geschäftsoperationen handeln, und zahlreicher Bedürfnisse in diesem Prozess Acht geben. Es kann gesagt, von dieser Eventualität folgend werden, die Unternehmen auf eine verbundene Mode mit ihren Gemeinschaften und Gesellschaften operieren, und notwendigerweise Einfluss und "gibt und" von solchen Körpern nimmt.

Körperstrategie sieht die Organisation als ein offenes System an, in dem es Eingänge von der Gesellschaft nimmt und Produktionen darin gibt. Es ist so eine integrierte und miteinander verbundene Seite der breiteren Gesellschaft und nicht eine davon verschiedene Entität. Ein vernünftiges Planungsmodell wird als optimal nicht gesehen, weil es davon schmälert, bis die Bedürfnisse nach der Gemeinschaft und der breiteren Gesellschaft abzustimmen, beschäftigt sich ein Unternehmen damit.

Fahrer

Die Endabsicht der Klassischen Planung ist ein absichtliches Bedürfnis nach der Gewinnmaximierung. Absichtlich in diesem Beispiel bedeutet, dass es von der Führungsspitze als solcher bewusst entworfen wird. Umgekehrt ist Entwicklungsstrategie auftauchend, und nicht bewusst geplant oder durchgeführt.

Strategie von Processual wird normalerweise als absichtlich und pluralistisch gesehen, weil sich ein Unternehmen im Modell nicht immer bemühen kann, Gewinne zu maximieren. Körperstrategie ist auftauchend und, wegen der dauernden Bestimmung von sozialen Bedürfnissen pluralistisch.

Allgemeine Annäherungen

Allgemein gibt es zwei Hauptannäherungen, die entgegengesetzt sind, aber Ergänzung einander in mancher Hinsicht zum strategischen Management:

• Die organisatorische Industrieannäherung
• gestützt auf der Wirtschaftstheorie — befasst sich mit Problemen wie Wettbewerbskonkurrenz, Betriebsmittelzuweisung, Wirtschaften der Skala
• Annahmen — Vernunft, selbst Disziplin-Verhalten, nützt Maximierung
• Die soziologische Annäherung
• Geschäfte in erster Linie mit menschlichen Wechselwirkungen
• Annahmen — begrenzte Vernunft, satisficing Verhalten, nützt sub-optimality. Ein Beispiel einer Gesellschaft, die zurzeit diesen Weg operiert, ist Google. Der Miteigentümer hat sich konzentriert Annäherung ist ein Beispiel dieser modernen Annäherung an die Strategie.

Strategische Verwaltungstechniken können als von unten nach oben, verfeinernde oder zusammenarbeitende Prozesse angesehen werden. In von unten nach oben Annäherung legen Angestellte Vorschläge ihren Betriebsleitern vor, die abwechselnd die besten Ideen weiter die Organisation eintrichtern. Das wird häufig durch einen Kapitalbudgetieren-Prozess vollbracht. Vorschläge werden mit Finanzkriterien wie Rückkehr auf der Investition oder Kosten-Nutzen-Analyse bewertet. Kostenunterschätzung und Leistungsüberschätzung sind Hauptquellen des Fehlers. Die Vorschläge, die genehmigt werden, bilden die Substanz einer neuen Strategie, von der alles ohne ein großartiges strategisches Design oder einen strategischen Architekten getan wird. Die verfeinernde Annäherung ist bei weitem am üblichsten. Darin entscheidet sich der CEO, vielleicht mit dem Beistand von einer strategischen Planungsmannschaft, für die gesamte Richtung, die die Gesellschaft nehmen sollte. Einige Organisationen fangen an, mit zusammenarbeitenden strategischen Planungstechniken zu experimentieren, die die auftauchende Natur von strategischen Entscheidungen anerkennen.

Strategische Entscheidungen sollten sich auf Ergebnis, Zeit konzentrieren und aktueller Wert/Vorrang bleibend. Das Ergebnis umfasst sowohl die gewünschte endende Absicht als auch den Plan, der entworfen ist, um diese Absicht zu erreichen. Das Handhaben verlangt strategisch, Aufmerksamkeit der Zeit schenkend, müssend ein besonderes Niveau oder Absicht erreichen und den Schritt und die Optionen entsprechend anpassend. Wert/Vorrang bezieht sich auf die Verschiebung, Verhältniskonzept des Werts - tragen bei. Strategische Entscheidungen sollten auf dem Verstehen basieren, dass der Wert - dessen beiträgt, dass Sie führen, ist ein sich ständig ändernder Bezugspunkt. Ein Ziel, das mit einem hohen Niveau des Werts beginnt - trägt bei kann sich wegen des Einflusses von inneren und äußerlichen Faktoren ändern. Strategisches Management definitionsgemäß, behilft sich mit leitet Annäherung an das Ergebnis, Zeit und Verhältniswert und aktiv das Bilden von Kurs-Korrekturen, wie erforderlich.

Simulierungsstrategien werden auch von Betriebsleitern in einer Industrie verwendet. Der Zweck des Simulierungsspielens ist sich vorzubereiten Betriebsleiter treffen gut rund gemachte Entscheidungen. Es gibt zwei Hauptfokusse der verschiedenen Simulierungsspiele, verallgemeinerten Spiele und funktionellen Spiele. Verallgemeinerte Spiele sind diejenigen, die entworfen werden, um Teilnehmer mit neuen Formen dessen zu versorgen, wie man sich an eine fremde Umgebung anpasst und Geschäftsentscheidungen wenn in Zweifeln trifft. Andererseits werden funktionelle Spiele entworfen, um Teilnehmer bewusster des im Stande Seins zu machen, sich mit Situationen zu befassen, die ein oder mehr Probleme verursachen, auf die in einer korporativen Funktion innerhalb einer Industrie gestoßen wird.

Die Strategie-Hierarchie

In (größten) Vereinigungen gibt es mehrere Niveaus des Managements. Korporative Strategie ist von diesen Niveaus im Sinn am höchsten, dass es - Verwendung auf alle Teile des Unternehmens am breitesten ist - während man auch den längsten Zeitraum vereinigt. Es gibt Richtung korporativen Werten, korporativer Kultur, korporativen Absichten und korporativen Missionen. Laut dieser breiten korporativen Strategie gibt es normalerweise Geschäftsniveau Wettbewerbsstrategien und funktionelle Einheitsstrategien.

Korporative Strategie bezieht sich auf die sich überwölbende Strategie des variierten Unternehmens. Solch eine korporative Strategie antwortet auf die Fragen "in welchen Geschäften sollten wir sein?" und, "wie tut in diesen Geschäften zu sein, schaffen Synergie und/oder tragen zum Wettbewerbsvorteil der Vereinigung als Ganzes bei?"

Geschäftsstrategie bezieht sich auf die angesammelten Strategien des einzelnen Geschäftsunternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit (SBU) in einer variierten Vereinigung. Gemäß Michael Porter muss ein Unternehmen eine Geschäftsstrategie formulieren, die entweder Kostenführung, Unterscheidung vereinigt, oder einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und langfristigen Erfolg zu erreichen. Wechselweise, gemäß W. Chan Kim und Renée Mauborgne, kann eine Organisation hohes Wachstum erreichen und macht sich das Schaffen einer Blauen Ozeanstrategie zunutze, die den vorherigen Wertkostenhandel durch das gleichzeitige Verfolgen sowohl der Unterscheidung als auch niedrigen Kosten abbricht.

Funktionelle Strategien schließen Marketingstrategien, neue Produktentwicklungsstrategien, Personalstrategien, Finanzstrategien, gesetzliche Strategien, Versorgungskette-Strategien und Informationstechnologieverwaltungsstrategien ein. Die Betonung ist auf dem kurzen und den Durchschnittszeit-Plänen und wird auf das Gebiet der funktionellen Verantwortung jeder Abteilung beschränkt. Jede funktionelle Abteilung versucht, seinen Teil im Treffen mit gesamten korporativen Zielen zu tun, und folglich einigermaßen werden ihre Strategien aus breiteren korporativen Strategien abgeleitet.

Viele Gesellschaften finden, dass eine funktionelle organisatorische Struktur nicht eine effiziente Weise ist, Tätigkeiten zu organisieren, so haben sie gemäß Prozessen oder SBUs überarbeitet. Eine strategische Geschäftseinheit ist eine halbautonome Einheit, die gewöhnlich für sein eigenes Budgetieren, neue Produktentscheidungen verantwortlich ist, Entscheidungen und Preiseinstellung mietend. Ein SBU wird als ein inneres Gewinnzentrum vom korporativen Hauptquartier behandelt. Eine Technologiestrategie, zum Beispiel, obwohl es auf die Technologie als ein Mittel eingestellt wird, ein gesamtes Ziel (E) einer Organisation zu erreichen, kann Dimensionen einschließen, die außer dem Spielraum einer einzelnen Geschäftseinheit, Technikorganisation oder SEINER Abteilung sind.

Ein zusätzliches Niveau der Strategie hat gerufen betriebliche Strategie wurde von Peter Drucker in seiner Theorie des Managements durch Ziele (MBO) gefördert. Es ist im Fokus sehr schmal und befasst sich mit täglichen betrieblichen Tätigkeiten wie Terminplanung von Kriterien. Es muss innerhalb eines Budgets funktionieren, aber ist nicht an der Freiheit, dieses Budget anzupassen oder zu schaffen. Betriebliche Niveau-Strategien werden durch Geschäftsniveau-Strategien informiert, die abwechselnd durch Unternehmensniveau-Strategien informiert werden.

Seit der Jahrtausendwende sind einige Unternehmen zu einer einfacheren strategischen Struktur zurückgekehrt, die durch Fortschritte in der Informationstechnologie gesteuert ist. Es wird gefühlt, dass Kenntnisse-Verwaltungssysteme verwendet werden sollten, um Information zu teilen und gemeinsame Ziele zu schaffen. Wie man denkt, behindern strategische Abteilungen diesen Prozess. Dieser Begriff der Strategie ist unter dem Titelkopf der dynamischen Strategie gewonnen worden, die von Carpenter und dem Lehrbuch von Sanders http://www.prenhall.com/carpenter/ verbreitet ist. Diese Arbeit baut auf die von Brown und Eisenhart sowie Christensen und porträtiert feste Strategie, sowohl Geschäft als auch korporativ, als das notwendige Umfassen andauernder strategischer Änderung und der nahtlosen Integration der Strategie-Formulierung und Durchführung. Solche Änderung und Durchführung werden gewöhnlich in die Strategie durch das Inszenieren und Durchschreiten von Seiten eingebaut.

Historische Entwicklung des strategischen Managements

Geburt des strategischen Managements

Die Strategische Verwaltungsdisziplin wird in den 1950er Jahren und 60er Jahren hervorgebracht. Obwohl es zahlreiche frühe Mitwirkende zur Literatur gab, waren die einflussreichsten Pioniere Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff und Peter Drucker. Die Disziplin zieht vom früheren Denken und den Texten auf 'der Strategie', die Tausende von Jahren zurückgeht.

Alfred Chandler hat die Wichtigkeit davon anerkannt, die verschiedenen Aspekte des Managements laut einer Vollumgeben-Strategie zu koordinieren. Vor dieser Zeit waren die verschiedenen Funktionen des Managements mit wenig gesamter Koordination oder Strategie getrennt. Wechselwirkungen zwischen Funktionen oder zwischen Abteilungen wurden normalerweise durch eine Grenzposition behandelt, d. h. es gab einen oder zwei Betriebsleiter, die Information hin und her zwischen zwei Abteilungen weitergegeben haben. Chandler hat auch die Wichtigkeit davon betont, eine langfristige Perspektive wenn zu nehmen, auf die Zukunft achtend. In seinem 1962-Boden, der Arbeitsstrategie und Struktur bricht, hat Chandler gezeigt, dass eine langfristige koordinierte Strategie notwendig war, um eine Firmenstruktur, Richtung und Fokus zu geben. Er sagt es kurz, "Struktur folgt Strategie."

1957 hat Philip Selznick die Idee eingeführt, die inneren Faktoren der Organisation mit Außenumweltverhältnissen zu vergleichen. Diese Kernidee wurde darin entwickelt, was wir jetzt BÜFFLER-Analyse durch den Gelehrten, Andrews und andere an Harvard Business School General Management Group nennen. Kräfte und Schwächen des Unternehmens werden mit dem Licht der Gelegenheiten und Drohungen von der Geschäftsumgebung bewertet.

Igor Ansoff hat auf die Arbeit von Chandler gebaut, indem er eine Reihe von strategischen Konzepten hinzugefügt hat und ein ganzes neues Vokabular erfunden hat. Er hat einen Strategie-Bratrost entwickelt, der Marktdurchdringungsstrategien, Produktentwicklungsstrategien, Marktentwicklungsstrategien und horizontale und vertikale Integration und Diversifikationsstrategien verglichen hat. Er hat gefunden, dass Management diese Strategien verwenden konnte, sich auf zukünftige Gelegenheiten und Herausforderungen systematisch vorzubereiten. In seinem 1965-Klassiker Korporative Strategie hat er die Lücke-Analyse noch verwendet heute entwickelt, in dem wir die Lücke dazwischen verstehen müssen, wo wir zurzeit sind, und wo wir gern sein würden, dann entwickeln würden, was er "Lücke-Reduzieren-Handlungen" genannt hat.

Peter Drucker war ein fruchtbarer Strategie-Theoretiker, Autor von Dutzenden von Verwaltungsbüchern mit einer Karriere, die fünf Jahrzehnte abmisst. Seine Beiträge zum strategischen Management waren viele, aber zwei sind am wichtigsten. Erstens hat er die Wichtigkeit von Zielen betont. Eine Organisation ohne klare Ziele ist einem Schiff ohne ein Ruder ähnlich. Schon in 1954 entwickelte er eine Theorie des auf Zielen gestützten Managements. Das hat sich zu seiner Theorie des Managements durch Ziele (MBO) entwickelt. Gemäß Drucker sollte das Verfahren von untergehenden Zielen und Überwachung Ihres Fortschritts zu ihnen die komplette Organisation, Spitze zum Boden durchdringen. Sein anderer Samenbeitrag war im Voraussagen der Wichtigkeit davon, was heute wir intellektuelles Kapital nennen würden. Er hat den Anstieg dessen vorausgesagt, was er den "Kenntnisse-Arbeiter" genannt hat und die Folgen davon für das Management erklärt hat. Er hat gesagt, dass Kenntnisse-Arbeit nichthierarchisch ist. Arbeit würde darin ausgeführt tut sich mit der Person zusammen, die in der Aufgabe am kenntnisreichsten ist, die in der Nähe der vorläufige Führer ist.

1985 hat Ellen-Earle Chaffee zusammengefasst, was sie gedacht hat, waren die Hauptelemente der strategischen Verwaltungstheorie vor den 1970er Jahren:

• Strategisches Management schließt Anpassung der Organisation zu seiner Geschäftsumgebung ein.
• Strategisches Management ist Flüssigkeit und Komplex. Änderung schafft neuartige Kombinationen von Verhältnissen, die unstrukturierte nichtwiederholende Antworten verlangen.
• Strategisches Management betrifft die komplette Organisation, indem es Richtung zur Verfügung stellt.
• Strategisches Management schließt beide Strategie-Bildung ein (sie hat es zufrieden genannt), und auch Strategie-Durchführung (sie hat es Prozess genannt).
• Strategisches Management wird teilweise geplant und teilweise ungeplant.
• Strategisches Management wird an mehreren Niveaus getan: gesamte korporative Strategie und individuelle Geschäftsstrategien.
• Strategisches Management schließt sowohl begriffliche als auch analytische Gedanke-Prozesse ein.

Wachstum und Mappe-Theorie

In den 1970er Jahren hat sich viel strategisches Management mit Größe, Wachstum und Mappe-Theorie befasst.

Die PIMS-Studie war eine langfristige Studie, hat in den 1960er Jahren angefangen und hat seit 19 Jahren gedauert, die versucht haben, den Gewinneinfluss von Marketingstrategien (PIMS), besonders die Wirkung des Marktanteils zu verstehen. Angefangen an General Electric, der zu Harvard am Anfang der 1970er Jahre bewegt ist, und dann zum Strategischen Planungsinstitut gegen Ende der 1970er Jahre bewegt ist, enthält es jetzt Jahrzehnte der Information über die Beziehung zwischen Rentabilität und Strategie. Ihr anfänglicher Beschluss war eindeutig: Je größer ein Marktanteil einer Gesellschaft, desto größer ihre Rate des Gewinns sein wird. Der hohe Marktanteil stellt Volumen und Wirtschaften der Skala zur Verfügung. Es stellt auch Erfahrung und das Lernen von Kurve-Vorteilen zur Verfügung. Die vereinigte Wirkung ist vergrößerte Gewinne. Die Studienbeschlüsse setzen fort, von Akademikern und Gesellschaften heute gestützt zu werden: "PIMS stellt zwingende quantitative Beweise zur Verfügung, betreffs deren Geschäftsstrategien arbeiten und" - Tom Peters nicht arbeiten.

Die Vorteile des hohen Marktanteils führen natürlich zu einem Interesse an Wachstumsstrategien. Die Verhältnisvorteile von horizontaler Integration, vertikaler Integration, Diversifikation, Lizenzen, Fusionen und Anschaffungen, Gemeinschaftsunternehmen und organischem Wachstum wurden besprochen. Die passendsten Marktüberlegenheitsstrategien wurden gegeben die Wettbewerbs- und Durchführungsumgebung bewertet.

Es gab auch Forschung, die angezeigt hat, dass eine niedrige Marktanteil-Strategie auch sehr gewinnbringend sein konnte. Schumacher (1973), Werben Sie und Cooper (1982), Levenson (1984), und späterer Traverso (2002) hat gezeigt, wie kleinere Nische-Spieler sehr hohen Umsatz erhalten haben.

Bis zum Anfang der 1980er Jahre bestand der paradoxe Beschluss darin, dass hoher Marktanteil und niedrige Marktanteil-Gesellschaften häufig sehr gewinnbringend waren, aber die meisten Gesellschaften waren zwischen nicht. Das wurde manchmal das "Loch im mittleren" Problem genannt. Diese Anomalie würde von Michael Porter in den 1980er Jahren erklärt.

Das Management von variierten Organisationen hat neue Techniken und neue Denkarten verlangt. Der erste CEO, um das Problem einer Mehrtrenngesellschaft zu richten, war Alfred Sloan an General Motors. GM wurde in halbautonome "strategische Geschäftseinheiten" (SBU'S), aber mit zentralisierten Unterstützungsfunktionen dezentralisiert.

Eines der wertvollsten Konzepte im strategischen Management von Mehrtrenngesellschaften war Mappe-Theorie. Im vorherigen Jahrzehnt haben Harry Markowitz und andere Finanztheoretiker die Theorie der Mappe-Analyse entwickelt. Es wurde beschlossen, dass eine breite Mappe des Finanzvermögens spezifische Gefahr reduzieren konnte. In den 1970er Jahren hat marketers die Theorie zu Produktmappe-Entscheidungen erweitert, und Direktionsstrategen haben es zu Betriebsabteilungsmappen erweitert. Jede Betriebsabteilungen einer Gesellschaft wurde als ein Element in der korporativen Mappe gesehen. Jede Betriebsabteilung (hat auch strategische Geschäftseinheiten genannt), wurde als ein halbunabhängiges Gewinnzentrum mit seinen eigenen Einnahmen, Kosten, Zielen und Strategien behandelt. Mehrere Techniken wurden entwickelt, um die Beziehungen zwischen Elementen in einer Mappe zu analysieren. B.C.G. Analyse wurde zum Beispiel von Boston Consulting Group am Anfang der 1970er Jahre entwickelt. Das war die Theorie, die uns das wunderbare Image eines CEO gegeben hat, der auf einem Stuhl sitzt, der eine Kassenkuh melkt. Kurz danach wurde das G.E. factoral Vielmodell von General Electric entwickelt. Gesellschaften haben fortgesetzt, sich bis zu den 1980er Jahren zu variieren, als es begriffen wurde, dass in vielen Fällen eine Mappe von Betriebsabteilungen mehr als getrennte völlig unabhängige Gesellschaften wert war.

Die Marktrevolution

Die 1970er Jahre haben auch gesehen, dass der Anstieg des Marketings Unternehmen orientiert hat. Von den Anfängen des Kapitalismus wurde es angenommen, dass die Schlüsselvoraussetzung des Geschäftserfolgs ein Produkt der hohen technischen Qualität war. Wenn Sie ein Produkt erzeugt haben, das gut gearbeitet hat und haltbar war, wurde es angenommen, dass Sie keine Schwierigkeit haben würden, ihnen an einem Gewinn verkaufend. Das wurde die Produktionsorientierung genannt, und es war allgemein wahr, dass gute Produkte leicht verkauft werden konnten, kurz zusammengefasst im Ausspruch "Bauen eine bessere Mausefalle, und die Welt wird einen Pfad zu Ihrer Tür schlagen." Das war größtenteils wegen der steigenden Zahlen von reichlichen und Leuten des Mittelstands, die Kapitalismus geschaffen hatte. Aber nachdem die unangezapfte durch den zweiten Weltkrieg verursachte Nachfrage in den 1950er Jahren gesättigt wurde, ist es offensichtlich geworden, dass Produkte so leicht nicht verkauften, wie sie gewesen waren. Die Antwort sollte sich auf den Verkauf konzentrieren. Die 1950er Jahre und die 1960er Jahre sind als das Verkaufszeitalter bekannt, und die führende Philosophie des Geschäfts der Zeit wird heute die Verkaufsorientierung genannt. Am Anfang der 1970er Jahre haben Theodore Levitt und andere an Harvard behauptet, dass die Verkaufsorientierung Dinge rückwärts hatte. Sie haben behauptet, dass, anstatt Produkte zu erzeugen, dann versuchend, sie dem Kunden zu verkaufen, Geschäfte mit dem Kunden anfangen, herausfinden sollten, was sie gewollt haben, und dann erzeugen Sie es für sie. Der Kunde ist die treibende Kraft hinter allen strategischen Geschäftsentscheidungen geworden. Diese Marktorientierung, in den Jahrzehnten seit seiner Einführung, ist wiederformuliert und unter zahlreichen Namen einschließlich Kundenorientierung, Marktphilosophie, Kundenintimität, Kundenfokus, Kunde gesteuert, und eingestellter Markt wiederpaketiert worden.

Die japanische Herausforderung

2009 haben Industrieberater Mark Blaxill und Ralph Eckardt so viel von der japanischen Geschäftsüberlegenheit vorgeschlagen, die Mitte der 1970er Jahre begonnen hat, war das direkte Ergebnis von Konkurrenz-Vollzugsanstrengungen durch Federal Trade Commission (FTC) und amerikanisches Justizministerium (DOJ). 1975 hat der FTC eine Ansiedlung mit Xerox Corporation in seiner Kartellrechtssache erreicht. (Zurzeit war der FTC unter der Richtung von Frederic M. Scherer). Die 1975-Xerox-Zustimmungsverordnung hat das Genehmigen der kompletten offenen Mappe der Gesellschaft hauptsächlich japanischen Mitbewerbern gezwungen. (Sieh "obligatorische Lizenz.") hat Diese Handlung den Anfang einer Aktivist-Annäherung an die Betriebskonkurrenz durch den FTC und DOJ gekennzeichnet, der auf das obligatorische Genehmigen von Zehntausenden des Patents von einigen von Amerikas Hauptgesellschaften, einschließlich IBM, AT&T, DuPont, Bausch & Lomb und Eastmans Kodak hinausgelaufen ist.

Innerhalb von vier Jahren der Zustimmungsverordnung ist der Anteil von Xerox des amerikanischen Kopiergerät-Marktes von fast 100 % bis weniger als 14 % gefallen. Zwischen 1950 und 1980 japanischen Gesellschaften vollendet mehr als 35,000 Auslandslizenzverträge, größtenteils mit amerikanischen Gesellschaften, weil freie oder preisgünstige Lizenzen möglich durch den FTC und DOJ gemacht haben. Das Zeitalter nach 1975 von Kartellinitiativen durch Washington D.C. Wirtschaftswissenschaftler am FTC hat direkt dem schnellen, beispiellosen Anstieg der japanischen Wettbewerbsfähigkeit und einem gleichzeitigen Einstellen der amerikanischen Produktionswirtschaft entsprochen.

Wettbewerbsvorteil

Die japanische Herausforderung hat das Vertrauen der Westgeschäftselite geschüttelt, aber hat über Vergleiche der zwei Verwaltungsstile ausführlich berichtet, und Überprüfungen erfolgreicher Geschäfte haben Westländer überzeugt, dass sie die Herausforderung überwinden konnten. Die 1980er Jahre und Anfang der 1990er Jahre haben einige Theorien gesehen, genau zu erklären, wie das getan werden konnte. Über sie kann hier nicht alles ausführlich berichtet werden, aber einige der wichtigeren strategischen Fortschritte des Jahrzehnts werden unten erklärt.

Gary Hamel und C. K. Prahalad haben erklärt, dass Strategie aktiver und interaktiv sein muss; weniger "Salonplanung" war erforderlich. Sie haben Begriffe wie strategische versessene und strategische Architektur eingeführt. Ihr weithin bekanntster Fortschritt war die Idee von der Kernbefähigung. Sie haben gezeigt, wie wichtig es die eine oder zwei Schlüsselsachen wissen sollte, die Ihre Gesellschaft besser macht als die Konkurrenz.

Energisches strategisches Management hat aktives Sammeln von Informationen und das aktive Problem-Lösen verlangt. In den frühen Tagen von Hewlett Packard (HP) haben Dave Packard und Bill Hewlett einen aktiven Verwaltungsstil ausgedacht, dass sie Management durch das Wandern ringsherum (MBWA) genannt haben. Ältere HP-Betriebsleiter waren selten an ihren Schreibtischen. Sie haben die meisten ihrer Tage ausgegeben, Angestellte, Kunden und Lieferanten besuchend. Dieser direkte Kontakt mit Schlüsselleuten hat sie mit einem festen Fundament versorgt, von dem lebensfähige Strategien gefertigt werden konnten. Das MBWA Konzept wurde 1985 durch ein Buch von Tom Peters und Nancy Austin verbreitet. Japanische Betriebsleiter verwenden ein ähnliches System, das an Honda entstanden ist, und manchmal den 3 G genannt wird (Genba, Genbutsu und Genjitsu, die in den "wirklichen Platz", "wirkliches Ding", und "wirkliche Situation" übersetzen).

Wahrscheinlich war der einflussreichste Stratege des Jahrzehnts Michael Porter. Er hat viele neue Konzepte einschließlich eingeführt; 5 Kraft-Analyse, allgemeine Strategien, die Wertkette, strategischen Gruppen und Trauben. In 5 Kraft-Analyse identifiziert er die Kräfte, die eine strategische Umgebung eines Unternehmens gestalten. Es ist einer BÜFFLER-Analyse mit der Struktur und dem Zweck ähnlich. Es zeigt, wie ein Unternehmen diese Kräfte verwenden kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Porter modifiziert den Machtspruch von Chandler über die Struktur im Anschluss an die Strategie, indem er ein zweites Niveau der Struktur einführt: Organisatorische Struktur folgt Strategie, die der Reihe nach Industriestruktur folgt. Die allgemeinen Strategien von Porter berichten über die Wechselwirkung zwischen Kostenminimierungsstrategien, Produktunterscheidungsstrategien und Marktfokus-Strategien ausführlich. Obwohl er diese Begriffe nicht eingeführt hat, hat er die Wichtigkeit davon gezeigt, einen von ihnen zu wählen, anstatt zu versuchen, Ihre Gesellschaft zwischen ihnen einzustellen. Er hat auch Betriebsleiter herausgefordert, ihre Industrie in Bezug auf eine Wertkette zu sehen. Ein Unternehmen wird nur im Ausmaß erfolgreich sein, dass es zur Wertkette der Industrie beiträgt. Das hat Management gezwungen, auf seine Operationen aus dem Gesichtspunkt des Kunden zu schauen. Jede Operation sollte untersucht werden, in Bezug auf welchen Wert sie in den Augen des Endkunden beiträgt.

1993 hat John Kay die Idee von der Wertkette zu einer Finanzniveau-Behauptung "das Hinzufügen gebracht, dass Wert der Hauptzweck des Geschäftsvolumens ist", wo das Hinzufügen des Werts als der Unterschied zwischen dem Marktwert von Produktionen und den Kosten von Eingängen einschließlich des Kapitals, alle definiert wird, die durch die Nettoproduktion des Unternehmens geteilt sind. Von Gary Hamel und Michael Porter borgend, behauptet Kay, dass die Rolle des strategischen Managements Ihre Kernbefähigung identifizieren, und dann eine Sammlung des Vermögens sammeln soll, das Wert hinzugefügt vergrößern und einen Wettbewerbsvorteil zur Verfügung stellen wird. Er behauptet, dass es 3 Typen von Fähigkeiten gibt, die das tun können; Neuerung, Ruf und organisatorische Struktur.

Die 1980er Jahre haben auch die weit verbreitete Annahme gesehen, Theorie einzustellen. Obwohl die Theorie mit Jack Trout 1969 entstanden ist, hat sie breite Annahme bis zu Al Ries nicht gewonnen, und Jack Trout hat ihr klassisches Buch "Positionierung geschrieben: Der Kampf Um Ihre Meinung" (1979). Die grundlegende Proposition ist, dass eine Strategie durch innere Firmenfaktoren, aber durch die Weise nicht beurteilt werden sollte, wie Kunden es hinsichtlich der Konkurrenz sehen. Das Fertigen und das Einführen einer Strategie sind mit dem Schaffen einer Position in die Meinung des gesammelten Verbrauchers verbunden. Mehrere Techniken wurden auf die Positionierung der Theorie, einige angewandt, die kürzlich erfunden, aber von anderen Disziplinen am meisten geliehen sind. Perceptual, der zum Beispiel kartografisch darstellt, schafft Sehanzeigen der Beziehungen zwischen Positionen. Mehrdimensionales Schuppen, Diskriminanten-Analyse, Faktorenanalyse und gemeinsame Analyse sind mathematische Techniken, die verwendet sind, um die relevantesten Eigenschaften zu bestimmen (genannt Dimensionen oder Faktoren), auf den Positionen basieren sollten. Vorzugsrückwärts Gehen kann verwendet werden, um Vektoren von idealen Positionen zu bestimmen, und Traube-Analyse kann Trauben von Positionen identifizieren.

Andere haben gefunden, dass innere Firmenmittel der Schlüssel waren. 1992 hat Jay Barney zum Beispiel Strategie als Versammlung der optimalen Mischung von Mitteln, einschließlich des Menschen, der Technologie und der Lieferanten gesehen, und dann konfigurieren Sie sie auf einzigartige und nachhaltige Weisen.

Michael Hammer und James Champy haben gefunden, dass diese Mittel umstrukturiert werden mussten. Dieser Prozess, dass sie Neugestaltung, das beteiligte Organisieren eines Vermögens eines Unternehmens um ganze Prozesse aber nicht Aufgaben etikettiert haben. Auf diese Weise hat eine Mannschaft von Leuten ein Projekt durch vom Beginn bis Vollziehung gesehen. Das hat funktionellen Silo vermieden, wo isolierte Abteilungen selten mit einander gesprochen haben. Es hat auch Verschwendung wegen des funktionellen Übergreifens und der interministeriellen Kommunikationen beseitigt.

1989 haben Richard Lester und die Forscher am MIT Industrieleistungszentrum sieben beste Methoden identifiziert und haben beschlossen, dass sich Unternehmen beschleunigen müssen, hat die Verschiebung weg von der Massenproduktion von niedrigen Kosten Produkte standardisiert. Die sieben Gebiete der besten Praxis waren:

• Gleichzeitige dauernde Verbesserung in Kosten, Qualität, Dienst und Produktneuerung
• Das Brechen organisatorischer Barrieren zwischen Abteilungen
• Das Beseitigen von Schichten des Managements, das flachere organisatorische Hierarchien schafft.
• Nähere Beziehungen mit Kunden und Lieferanten
• Intelligenter Gebrauch der neuen Technologie
• Globaler Fokus
• Die Besserung von Personalsachkenntnissen

Die Suche "nach besten Methoden" wird auch genannt bewertend. Das schließt Bestimmung ein, wo Sie sich verbessern müssen, eine Organisation findend, die in diesem Gebiet außergewöhnlich ist, dann die Gesellschaft studierend und seine besten Methoden in Ihrem Unternehmen anwendend.

Eine große Gruppe von Theoretikern hat das Gebiet gefühlt, wo Westgeschäft am meisten fehlte, war Produktqualität. Leute wie W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby und Armand Feignbaum haben Qualitätsverbesserungstechniken wie Gesamtqualitätsmanagement (TQM), dauernde Verbesserung (kaizen), magere Herstellung, Sechs Sigma und Rückkehr auf der Qualität (ROQ) vorgeschlagen.

Eine ebenso große Gruppe von Theoretikern hat gefunden, dass schlechter Kundendienst das Problem war. Leute wie James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart, und Christopher Lovelock (1994), haben uns Gräte schematisch darstellend, das Dienstentwerfen, Total Customer Service (TCS), die Dienstgewinnkette, Dienstlücke-Analyse, die Dienstbegegnung, strategische Dienstvision, Dienst kartografisch darstellend, und Dienstmannschaften gegeben. Ihre zu Grunde liegende Annahme war, dass es keine bessere Quelle des Wettbewerbsvorteils gibt als ein dauernder Strom von erfreuten Kunden.

Prozesssteuerung verwendet einige der Techniken vom Produktqualitätsmanagement und einige der Techniken vom Kundendienst-Management. Es schaut auf eine Tätigkeit als ein folgender Prozess. Das Ziel ist, Wirkungslosigkeit zu finden und den Prozess wirksamer zu machen. Obwohl die Verfahren eine lange Geschichte haben, auf Taylorism zurückgehend, ist das Spielraum ihrer Anwendbarkeit außerordentlich breiter gemacht worden, keinen Aspekt des von potenziellen Prozess-Verbesserungen freien Unternehmens verlassend. Wegen der breiten Anwendbarkeit von Prozesssteuerungstechniken können sie als eine Basis für den Wettbewerbsvorteil verwendet werden.

Einige haben begriffen, dass Geschäfte viel mehr für das Erwerben neuer Kunden ausgaben als auf dem Behalten aktueller. Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos und Earl Sasser haben uns gezeigt, wie ein Wettbewerbsvorteil im Sicherstellen gefunden werden konnte, dass Kunden immer wieder zurückgekehrt sind. Das ist gekommen, um als die Loyalitätswirkung nach dem Buch von Reicheld desselben Namens bekannt zu sein, in den er das Konzept verbreitert, um Mitarbeiterloyalität, Lieferant-Loyalität, Verteiler-Loyalität und Aktionärsloyalität einzuschließen. Sie haben auch Techniken entwickelt, für den Lebenswert eines loyalen Kunden, genannt Kundenlebenswert (CLV) zu schätzen. Eine bedeutende Bewegung hat angefangen, der versucht hat, Verkauf und Markttechniken in einen langfristigen Versuch umzuarbeiten, der eine anhaltende Beziehung mit Kunden (genannt Beziehungsverkauf, Beziehungsmarketing und Kundenbeziehungsmanagement) geschaffen hat. Software des Kundenbeziehungsmanagements (CRM) (und seine viele Varianten) ist ein integriertes Werkzeug geworden, das diese Tendenz gestützt hat.

James Gilmore und Joseph Pine haben Wettbewerbsvorteil in der Massenanpassung gefunden. Flexible Produktionstechniken haben Geschäften erlaubt, Produkte für jeden Kunden zu individualisieren, ohne Wirtschaften der Skala zu verlieren. Das hat effektiv das Produkt in einen Dienst verwandelt. Sie haben auch dass begriffen, wenn ein Dienst kundengerecht angefertigte Masse durch das Schaffen einer "Leistung" für jeden individuellen Kunden ist, dass Dienst in eine "Erfahrung" umgestaltet würde. Ihr Buch, Die Erfahrungswirtschaft, zusammen mit der Arbeit von Bernd Schmitt haben viele überzeugt, Dienstbestimmung als eine Form des Theaters zu sehen. Diese Schule des Gedankens wird manchmal Kundenerfahrungsmanagement (CEM) genannt.

Wie Peters und Fährmann ein Jahrzehnt früher haben James Collins und Jerry Porras Jahre ausgegeben, empirische Forschung darüber führend, was große Gesellschaften macht. Sechs Jahre der Forschung haben einen Schlüsselunterliegen-Grundsatz hinter den 19 erfolgreichen Gesellschaften aufgedeckt, dass sie studiert haben: Sie alle fördern und bewahren eine Kernideologie, die die Gesellschaft ernährt. Wenn auch Strategie und Taktik-Änderung täglich, die Gesellschaften dennoch im Stande gewesen sind, einen Kernsatz von Werten aufrechtzuerhalten. Diese Kernwerte ermuntern Angestellte dazu, eine Organisation zu bauen, die dauert. Im Gebauten (um 1994) Zu dauern, behaupten sie, dass kurzfristige Gewinnabsichten, Ausschnitt kosten Sie, und das Umstrukturieren gewidmete Angestellte nicht stimulieren wird, um eine große Gesellschaft zu bauen, die andauern wird. 2000 hat Collins den Begriff "gebaut ins Leben gerufen, um zu schnipsen", um die vorherrschenden Geschäftseinstellungen im Silikontal zu beschreiben. Es beschreibt eine Geschäftskultur, wo technologische Änderung einen langfristigen Fokus hemmt. Er hat auch das Konzept des BHAG (Große Haarige Kühne Absicht) verbreitet.

Arie de Geus (1997) hat eine ähnliche Studie übernommen und hat ähnliche Ergebnisse erhalten. Er hat vier Schlüsselcharakterzüge von Gesellschaften identifiziert, die seit 50 Jahren oder mehr gediehen hatten. Sie sind:

• Empfindlichkeit zur Geschäftsumgebung — die Fähigkeit, zu erfahren und anzupassen
• Kohäsion und Identität — die Fähigkeit, eine Gemeinschaft mit der Persönlichkeit, der Vision und dem Zweck zu bauen
• Toleranz und Dezentralisierung — die Fähigkeit, Beziehungen zu bauen
• Konservativer, der finanziert

Eine Gesellschaft mit diesen Schlüsseleigenschaften, die er eine lebende Gesellschaft genannt hat, weil sie im Stande ist, sich fortzusetzen. Wenn eine Gesellschaft Kenntnisse aber nicht Finanz betont, und sich als eine andauernde Gemeinschaft von Menschen sieht, hat es das Potenzial, um groß zu werden und seit Jahrzehnten anzudauern. Solch eine Organisation ist eine organische Entität, die dazu fähig ist zu erfahren (er hat sie eine "Lernorganisation" genannt), und fähig dazu, seine eigenen Prozesse, Absichten und Charakter zu schaffen.

Es gibt zahlreiche Wege, durch die ein Unternehmen versuchen kann, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen - werden einige arbeiten, aber viele werden nicht. Um Unternehmen zu helfen, aufs Geratewohl Annäherung an die Entwicklung des Wettbewerbsvorteils zu vermeiden, schlägt Will Mulcaster vor, dass sich Unternehmen mit einem Dialog beschäftigen, der stellt um die Frage "Will in den Mittelpunkt, schafft der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil Wahrgenommenen Differenzialwert?" Der Dialog sollte eine Reihe anderer sachdienlicher Fragen erheben, einschließlich:

• "Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil etwas schaffen was ist von der Konkurrenz verschieden?"
• "Wird der Unterschied Wert in den Augen von potenziellen Kunden hinzufügen?" - Diese Frage wird eine Diskussion der vereinigten Effekten des Preises, der Produkteigenschaften und der Verbraucherwahrnehmungen zur Folge haben.
• "Wird das Produkt Wert für das Unternehmen hinzufügen?" - auf diese Frage Antwortend, wird eine Überprüfung der Kostenwirksamkeit und der Preiskalkulationsstrategie verlangen.

Die militärischen Theoretiker

In den 1980er Jahren haben einige Geschäftsstrategen begriffen, dass es eine riesengroße Kenntnisse-Basis das Ausdehnen zurück von Tausenden von Jahren gab, die sie kaum untersucht hatten. Sie haben sich militärischer Strategie für die Leitung zugewandt. Militärische Strategie-Bücher wie Die Kunst des Krieges durch Sun Tzu, Auf dem Krieg durch von Clausewitz und Dem Roten Buch von Mao Zedong sind sofortige Geschäftsklassiker geworden. Von Sun Tzu haben sie die taktische Seite der militärischen Strategie und spezifischen taktischen Vorschrifte erfahren. Von Von Clausewitz haben sie die dynamische und unvorhersehbare Natur der militärischen Strategie erfahren. Von Mao Zedong haben sie die Grundsätze des Guerillakämpferkriegs erfahren. Die Hauptmarktkrieg-Bücher waren:

• Geschäftskriegsspiele durch Barrie James, 1984
• Marktkrieg durch Al Ries und Jack Trout, 1986
• Führungsgeheimnisse von Attila der Hunne durch Wess Roberts, 1987

Philip Kotler war ein wohl bekannter Befürworter der Marktkrieg-Strategie.

Dort wurden allgemein gedacht, vier Typen von Geschäftskrieg-Theorien zu sein.

Sie sind:

• Beleidigende Marktkrieg-Strategien
• Verteidigungsmarktkrieg-Strategien
• Das Flankieren von Marktkrieg-Strategien
• Guerillakämpfermarktkrieg-Strategien

Die Marktkrieg-Literatur hat auch Führung und Motivation, das Nachrichtendienstsammeln, die Typen von Marktwaffen, Logistik und Kommunikationen untersucht.

Der Jahrhundertwende waren Marktkrieg-Strategien aus der Bevorzugung gegangen. Es wurde gefühlt, dass sie beschränkten. Es gab viele Situationen, in denen Non-Confrontational-Annäherungen passender waren. 1989 haben Dudley Lynch und Paul L. Kordis Strategie des Delfins veröffentlicht: Das Zählen eines Gewinns in einer Chaotischen Welt. "Die Strategie des Delfins" wurde entwickelt, um Leitung betreffs zu geben, wenn man aggressive Strategien verwendet, und wenn man passive Strategien verwendet. Eine Vielfalt von Aggressivitätsstrategien wurde entwickelt.

1993 hat J. Moore eine ähnliche Metapher verwendet. Anstatt militärische Begriffe zu gebrauchen, hat er eine ökologische Theorie von Raubfischen und Beute geschaffen (sieh ökologisches Modell der Konkurrenz), eine Art darwinistische Verwaltungsstrategie, in der Marktwechselwirkungen langfristige ökologische Stabilität nachahmen.

Strategische Änderung

1968 hat Peter Drucker (1969) das Ausdruck-Alter der Diskontinuität ins Leben gerufen, um die Weise zu beschreiben, wie Änderung Störungen in die Kontinuität unserer Leben zwingt. In einem Alter von Kontinuitätsversuchen, die Zukunft durch das Extrapolieren von der Vergangenheit vorauszusagen, kann etwas genau sein. Aber gemäß Drucker sind wir jetzt in einem Alter der Diskontinuität, und von der Vergangenheit extrapolierend, ist hoffnungslos unwirksam. Wir können nicht annehmen, dass Tendenzen, die heute bestehen, in die Zukunft weitergehen werden. Er identifiziert vier Quellen der Diskontinuität: neue Technologien, Globalisierung, kultureller Pluralismus und Kenntnisse-Kapital.

1970 hat Alvin Toffler in Zukünftigem Stoß eine Tendenz zu beschleunigenden Raten der Änderung beschrieben. Er hat illustriert, wie soziale und technologische Normen kürzere Lebensspanne mit jeder Generation hatten, und er die Fähigkeit der Gesellschaft infrage gestellt hat, mit dem resultierenden Aufruhr und der Angst fertig zu werden. In letzten Generationsperioden der Änderung wurden immer mit Zeiten der Stabilität interpunktiert. Das hat Gesellschaft erlaubt, die Änderung zu assimilieren und sich damit zu befassen, bevor die folgende Änderung angekommen ist. Aber diese Perioden der Stabilität werden kürzer, und bis zum Ende des 20. Jahrhunderts war fast verschwunden. 1980 in Der Dritten Welle hat Toffler diese Verschiebung zur unbarmherzigen Änderung als die Definieren-Eigenschaft der dritten Phase der Zivilisation (die ersten zwei Phasen charakterisiert, die die landwirtschaftlichen und industriellen Wellen sind). Er hat behauptet, dass die Morgendämmerung dieser neuen Phase große Angst von denjenigen verursachen wird, die in den vorherigen Phasen aufgewachsen sind, und viel Konflikt und Gelegenheit in der Geschäftswelt verursachen werden. Hunderte von Autoren, besonders seit dem Anfang der 1990er Jahre, haben versucht zu erklären, was das für die Geschäftsstrategie bedeutet.

2000 hat Gary Hamel strategischen Zerfall, der Begriff besprochen, dass der Wert aller Strategien, egal wie hervorragend, mit der Zeit verfällt.

1978, Dereck Abell (Abell, D. 1978) hat strategische Fenster beschrieben und hat die Wichtigkeit vom Timing (sowohl Eingang als auch Ausgang) jeder gegebenen Strategie betont. Das hat einige strategische Planer dazu gebracht, geplantes Veralten in ihre Strategien einzubauen.

1989 hat Charles Handy zwei Typen der Änderung identifiziert. Strategischer Antrieb ist eine allmähliche Änderung, die so subtil vorkommt, dass er bis es ist zu spät nicht bemerkt wird. Im Vergleich ist Transformationsänderung plötzlich und radikal. Es wird normalerweise durch Diskontinuitäten (oder Exogenous-Stöße) in der Geschäftsumgebung verursacht. Der Punkt, wo eine neue Tendenz begonnen wird, wird einen strategischen Beugungspunkt von Andy Grove genannt. Beugungspunkte können fein oder radikal sein.

2000 hat Malcolm Gladwell die Wichtigkeit vom Trinkgeld gebenden Punkt, dieser Punkt besprochen, wo eine Tendenz oder Modeschrei kritische Masse erwerben und sich entfernen.

1983 hat Noel Tichy dass geschrieben, weil wir alle Wesen der Gewohnheit sind, neigen wir dazu zu wiederholen, womit wir bequem sind. Er hat geschrieben, dass das eine Falle ist, die unsere Kreativität beschränkt, uns davon abhält, neue Ideen zu erforschen, und unseren behindert, sich mit der vollen Kompliziertheit von neuen Problemen befassend. Er hat eine systematische Methode entwickelt, sich mit Änderung zu befassen, die das Aussehen an jedem neuen Problem von drei Winkeln eingeschlossen hat: technisch und Produktion, politisch und Betriebsmittelzuweisung und korporative Kultur.

1990, Richard Pascale (Pascale, R. 1990) hat geschrieben, dass unbarmherzige Änderung verlangt, dass Geschäfte unaufhörlich sich wiedererfinden. Sein berühmtes Sprichwort ist "Nichts scheitert wie Erfolg", durch den er meint, dass, was eine Kraft gestern war, die Wurzel der Schwäche heute wird, neigen Wir dazu abzuhängen, was gestern gearbeitet hat und weigern Sie sich zu lassen, gehen dessen, was so gut für uns in der Vergangenheit gearbeitet hat. Vorherrschende Strategien werden das Selbstbestätigen. Um diese Falle zu vermeiden, müssen Geschäfte einen Geist der Untersuchung und gesunden Debatte stimulieren. Sie müssen einen kreativen Prozess selbst auf dem konstruktiven Konflikt gestützte Erneuerung fördern.

Peters und Austin (1985) haben die Wichtigkeit davon betont, Meister und Helden zu ernähren. Sie haben gesagt, dass wir eine Tendenz haben, neue Ideen abzuweisen, um so das zu überwinden, sollten wir jene wenigen Leute in der Organisation unterstützen, die den Mut haben, ihre Karriere und Ruf auf der Linie für eine unbewiesene Idee zu stellen.

1996 hat Adrian Slywotzky gezeigt, wie Änderungen in der Geschäftsumgebung in Wertwanderungen zwischen Industrien, zwischen Gesellschaften, und innerhalb von Gesellschaften widerspiegelt werden. Er hat behauptet, dass das Erkennen der Muster hinter diesen Wertwanderungen notwendig ist, wenn wir die Welt der chaotischen Änderung verstehen möchten. In "Gewinnmustern" (1999) hat er Geschäfte beschrieben als, in einem Staat des strategischen Vorgefühls zu sein, weil sie versuchen, erscheinende Muster zu entdecken. Slywotsky und seine Mannschaft haben 30 Muster identifiziert, die Industrie nach der Industrie umgestaltet haben.

1997 hat Clayton Christensen (1997) die Position genommen, der große Gesellschaften genau fehlen können, weil sie alles direkt tun, da die Fähigkeiten zur Organisation auch seine Körperbehinderungen definieren. Die These von Christensen ist, dass hervorragende Gesellschaften ihre Marktführung, wenn gegenübergestellt, der störenden Technologie verlieren. Er hat die Annäherung an das Entdecken der erscheinenden Märkte für das störende Technologieagnostiker-Marketing, d. h., Marketing unter der impliziten Annahme genannt, dass keiner - nicht die Gesellschaft, nicht die Kunden - wissen kann, wie oder darin, welche Mengen ein störendes Produkt können oder verwendet werden, bevor sie Erfahrung damit haben.

Mehrere Strategen verwenden Drehbuch, Techniken planend, um sich mit Änderung zu befassen. Auf die Weise hat Peter Schwartz es gestellt 1991 ist, dass strategische Ergebnisse im Voraus nicht bekannt sein können, so können die Quellen des Wettbewerbsvorteils nicht vorher bestimmt werden. Die schnelle sich ändernde Geschäftsumgebung ist für uns zu unsicher, um nachhaltigen Wert in Formeln der Vorzüglichkeit oder des Wettbewerbsvorteils zu finden. Statt dessen ist Drehbuch-Planung eine Technik, in der vielfache Ergebnisse, ihre Implikationen bewertet und ihre Wahrscheinlichkeit des bewerteten Ereignisses entwickelt werden können. Gemäß Pierre Wack ist Drehbuch-Planung über die Scharfsinnigkeit, Kompliziertheit und Subtilität, nicht über die formelle Analyse und Zahlen.

1988 hat Henry Mintzberg auf die sich ändernde Welt um ihn geschaut und hat entschieden, dass es Zeit war, um nochmals zu prüfen, wie strategisches Management getan wurde. Er hat den strategischen Prozess untersucht und hat beschlossen, dass es viel mehr flüssig und unvorhersehbar war, als Leute gedacht hatten. Wegen dessen konnte er nicht zu einem Prozess hinweisen, der strategische Planung genannt werden konnte. Stattdessen beschließt Mintzberg, dass es fünf Typen von Strategien gibt:

• Strategie als Plan - eine Richtung, Führer, Kurs der Handlung - Absicht aber nicht wirklicher
• Die Strategie als Trick - ein Manöver hat vorgehabt, einen Mitbewerber zu überlisten
• Strategie als Muster - ein konsequentes Muster des vorigen Verhaltens - begriffener aber nicht beabsichtigter
• Strategie als Position - Auffinden von Marken, Produkten oder Gesellschaften innerhalb des Begriffsfachwerks von Verbrauchern oder anderen Miteigentümern - Strategie bestimmt in erster Linie durch Faktoren außerhalb des Unternehmens
• Strategie als Perspektive - Strategie bestimmt in erster Linie von einem Master-Strategen

1998 hat Mintzberg diese fünf Typen der Verwaltungsstrategie in 10 "Schulen des Gedankens" entwickelt. Diese 10 Schulen werden in drei Kategorien gruppiert. Die erste Gruppe ist verordnend oder normativ. Es besteht aus dem informellen Design und der Vorstellungsschule, der formellen Planungsschule und der analytischen Positionierungsschule. Die zweite Gruppe, aus sechs Schulen bestehend, wird damit mehr betroffen, wie strategisches Management wirklich getan wird, anstatt optimale Pläne oder Positionen vorzuschreiben. Die sechs Schulen sind die unternehmerische, visionäre oder große Führer-Schule, die kognitive oder geistige Prozess-Schule, das Lernen, die anpassungsfähige oder auftauchende Prozess-Schule, die Macht oder die Verhandlungsschule, die korporative Kultur oder die gesammelte Prozess-Schule, und die Geschäftsumgebung oder die reaktive Schule. Die dritte und endgültige Gruppe besteht aus einer Schule, der Konfiguration oder Transformationsschule, einer Hybride der anderen Schulen, die in Stufen, organisatorische Lebenszyklen oder "Episoden" organisiert sind.

1999 hat Constantinos Markides auch die Natur der strategischen Planung von sich nochmals prüfen wollen. Er beschreibt Strategie-Bildung und Durchführung als ein andauernder, endloser, einheitlicher Prozess, der dauernde Umwertung und Wandlung verlangt. Strategisches Management wird geplant und auftauchend, dynamisch, und interaktiv. J. Moncrieff (1999) betont auch Strategie-Dynamik. Er hat anerkannt, dass Strategie teilweise absichtlich und teilweise ungeplant ist. Das ungeplante Element kommt aus zwei Quellen: Auftauchende Strategien (ergeben sich aus dem Erscheinen von Gelegenheiten und Drohungen in der Umgebung), und Strategien in der Handlung (Ad-Hoc-Handlungen durch viele Menschen von allen Teilen der Organisation).

Einige Geschäftsplaner fangen an, eine Kompliziertheitstheorie-Annäherung an die Strategie zu verwenden. Von Kompliziertheit kann als Verwirrung mit einer Spur der Ordnung gedacht werden. Verwirrungstheorie befasst sich mit unruhigen Systemen, die schnell unordentlich werden. Kompliziertheit ist nicht ganz so unvorhersehbar. Es bezieht vielfache Agenten ein, die auf solche Art und Weise aufeinander wirken, dass ein Anblick der Struktur erscheinen kann.

Information - und technologiegesteuerte Strategie

Peter Drucker hatte der Anstieg des "Kenntnisse-Arbeiters" zurück in den 1950er Jahren theoretisiert. Er hat beschrieben, wie weniger Arbeiter physische Arbeit tun würden, und mehr ihre Meinungen anwenden würde. 1984 hat John Naisbitt theoretisiert, dass die Zukunft größtenteils durch die Information gesteuert würde: Gesellschaften, die Information gut geführt haben, konnten einen Vorteil, jedoch die Rentabilität dessen erhalten, was er die "Informationshin- und Herbewegung" nennt (Information, die die Gesellschaft hatte und andere gewünscht) fast als billige Computer gemachte zugänglichere Information verschwinden würde.

Daniel Bell (1985) hat die soziologischen Folgen der Informationstechnologie untersucht, während Gloria Schuck und Shoshana Zuboff auf psychologische Faktoren geschaut haben. Zuboff, in ihrer fünfjährigen Studie von acht Pioniervereinigungen hat die wichtige Unterscheidung zwischen dem "Automatisieren von Technologien" und "infomating Technologien" gemacht. Sie hat die Wirkung studiert, die sowohl auf individuellen Arbeitern, Betriebsleitern als auch organisatorischen Strukturen hatte. Sie hat größtenteils die Vorhersagen von Peter Drucker drei Jahrzehnte früher, über die Wichtigkeit von der flexiblen dezentralisierten Struktur, den Arbeitsmannschaften, dem Kenntnisse-Teilen und der Hauptrolle des Kenntnisse-Arbeiters bestätigt. Zuboff hat auch eine neue Basis für die Direktionsautorität, gestützt nicht auf der Position oder Hierarchie, aber auf Kenntnissen entdeckt (auch vorausgesagt von Drucker), den sie "teilnehmendes Management" genannt hat.

1990 hat Peter Senge, der mit Arie de Geus an holländischem Shell zusammengearbeitet hatte, den Begriff von de Geus der Lernorganisation geliehen, hat es ausgebreitet, und hat es verbreitet. Die zu Grunde liegende Theorie besteht darin, dass eine Fähigkeit einer Gesellschaft sich zu versammeln, analysieren Sie, und Information verwenden Sie, ist eine notwendige Voraussetzung für den Geschäftserfolg im Informationsalter. (Sieh das organisatorische Lernen.), Um das zu tun, hat Senge behauptet, dass eine Organisation solch dass würde strukturiert werden müssen:

• Leute können unaufhörlich ihre Kapazität ausbreiten, zu erfahren und, produktiv

zu sein

• Neue Muster des Denkens, werden ernährt
• Gesammelte Sehnsüchte, werden und gefördert
• Leute werden dazu ermuntert, das "ganze Bild" zusammen zu sehen.

Senge hat fünf Disziplinen einer Lernorganisation identifiziert. Sie sind:

• Persönliche Verantwortung, selbst Vertrauen und Beherrschung — Wir akzeptieren, dass wir die Master unseres eigenen Schicksals sind. Wir treffen Entscheidungen und lebend mit den Folgen von ihnen. Wenn ein Problem, oder eine ausgenutzte Gelegenheit befestigt werden muss, nehmen wir die Initiative, die erforderlichen Sachkenntnisse zu erfahren, es tun zu lassen.
• Geistige Modelle — Wir müssen unsere persönlichen geistigen Modelle erforschen, um die feine Wirkung zu verstehen, die sie auf unserem Verhalten haben.
• Geteilte Vision — Die Vision dessen, wo wir in der Zukunft sein wollen, wird besprochen und allen mitgeteilt. Es stellt Leitung und Energie für die Reise vorn zur Verfügung.
• Mannschaft, die erfährt — Wir erfahren zusammen in Mannschaften. Das schließt eine Verschiebung von "einem Geist der Befürwortung zu einem Geist der Anfrage" ein.
• Das Systemdenken — Wir schauen auf den Ganzen aber nicht die Teile. Das ist, was Senge die "Fünfte Disziplin" nennt. Es ist der Leim, der die anderen vier in eine zusammenhängende Strategie integriert. Für eine alternative Annäherung an die "Lernorganisation", sieh Garratt, B. (1987).

Seit 1990 haben viele Theoretiker über die strategische Wichtigkeit von der Information, einschließlich J.B. Quinns, J. Carlos Jarillos, D.L. Bartons, Manuel Castells, J.P. Lieleskins, Thomas Stewarts, K.E. Sveibys, Gilbert J. Probsts, und Shapiros und Varians geschrieben, um gerade einige zu nennen.

Thomas A. Stewart gebraucht zum Beispiel den Begriff intellektuelles Kapital, um die Investition zu beschreiben, die eine Organisation in Kenntnissen macht. Es wird aus dem menschlichen Kapital (die Kenntnisse innerhalb der Köpfe von Angestellten), Kundenkapital zusammengesetzt (die Kenntnisse innerhalb der Köpfe von Kunden, die sich dafür entscheiden, von Ihnen zu kaufen), und Strukturkapital (die Kenntnisse die in der Gesellschaft selbst wohnen).

Manuel Castells, beschreibt eine Netzgesellschaft, die charakterisiert ist durch: Globalisierung, Organisationen haben als ein Netz, Instabilität der Beschäftigung strukturiert, und ein sozialer teilt sich zwischen denjenigen mit dem Zugang zur Informationstechnologie und denjenigen ohne.

Geoffrey Moore (1991) und R. Frank und P. Cook hat auch eine Verschiebung in der Natur der Konkurrenz entdeckt. In Industrien mit der Hochtechnologie werden zufriedene, technische Standards feststehend, und das gibt das dominierende Unternehmen fast Monopol. Dasselbe trifft auf vernetzte Industrien zu, in denen Zwischenfunktionsfähigkeit Vereinbarkeit zwischen Benutzern verlangt. Ein Beispiel ist Textverarbeitungsprogramm-Dokumente. Sobald ein Produkt Marktüberlegenheit gewonnen hat, können sich andere Produkte, sogar weite höhere Produkte, nicht bewerben. Moore hat gezeigt, wie Unternehmen diese beneidenswerte Position erreichen konnten, indem sie E.M. Rogers fünf Bühne-Adoptionsprozess verwendet worden ist und auf eine Gruppe von Kunden auf einmal konzentriert worden ist, jede Gruppe als eine Basis für das Marketing zur folgenden Gruppe verwendend. Der schwierigste Schritt macht den Übergang zwischen Hellsehern und Pragmatikern (Sieh Überfahrt des Abgrunds). Wenn erfolgreich ein Unternehmen eine Musikwagen-Wirkung schaffen kann, in der der Schwung baut und sein Produkt ein De-Facto-Standard wird.

Evans und Wurster beschreiben, wie Industrien mit einem hohen Informationsbestandteil umgestaltet werden. Sie zitieren den Abbruch von Encarta von Encyclopædia Britannica (dessen Verkäufe 80 % seit ihrer Spitze von $ 650 Millionen 1990 gestürzt haben). Die Regierung von Encarta wurde nachgesonnen, um kurzlebig zu sein, durch zusammenarbeitende Enzyklopädien wie das verfinstert kann an sehr niedrigen Randkosten funktionieren. Der Dienst von Encarta wurde nachher in einen Online-Dienst verwandelt und ist am Ende 2009 gefallen. Evans erwähnt auch die Musik-Industrie, die nach einem neuen Geschäftsmodell verzweifelt sucht. Die Parvenüinformationsverstand-Unternehmen, die durch das beschwerliche physische Vermögen entlastet sind, ändern die Wettbewerbslandschaft, Marktsegmente und disintermediating einige Kanäle wiederdefinierend. Eine Manifestation davon ist personifiziertes Marketing. Informationstechnologie erlaubt marketers, jede Person als sein eigener Markt, ein Markt von einem zu behandeln. Traditionelle Ideen von Marktsegmenten werden nicht mehr wichtig sein, wenn personifiziertes Marketing erfolgreich ist.

Der Technologiesektor hat einige Strategien direkt zur Verfügung gestellt. Zum Beispiel von der Softwareentwicklungsindustrie stellt flinke Softwareentwicklung ein Modell für geteilte Entwicklungsprozesse zur Verfügung.

Der Zugang zu Informationssystemen hat älteren Betriebsleitern erlaubt, eine viel umfassendere Ansicht vom strategischen Management zu vertreten, als jemals vorher. Das bemerkenswerteste von den umfassenden Systemen ist die erwogene Spielberichtsbogen-Annäherung entwickelt am Anfang der 1990er Jahre durch Drs. Robert S. Kaplan (Geschäftsschule von Harvard) und David Norton (Kaplan, R. und Norton, D. 1992). Es misst mehrere Faktoren finanziell, Marketing, Produktion, organisatorische Entwicklung und neue Produktentwicklung, um eine 'erwogene' Perspektive zu erreichen.

Kenntnisse anpassungsfähige Strategie

Aktuellste Annäherungen an die Geschäfts"Strategie" konzentrieren sich auf die Mechanik des Managements — z.B, die betrieblichen "Strategien" von Drucker - und weil solcher nicht wahre Geschäftsstrategie sind. In einer Postindustriewelt hängen diese betrieblich eingestellten Geschäftsstrategien von herkömmlichen Quellen des Vorteils ab sind im Wesentlichen beseitigt worden:

• Skala hat gepflegt, sehr wichtig zu sein. Aber jetzt, mit dem Zugang zum Kapital und einem globalen Marktplatz, ist Skala durch vielfache Organisationen gleichzeitig erreichbar. In vielen Fällen kann es wörtlich vermietet werden.
• Prozess-Verbesserung oder "beste Methoden" waren einmal eine begünstigte Quelle des Vorteils, aber sie waren am vorläufigen besten, weil sie kopiert und von Mitbewerbern angepasst werden konnten.
• Vom Besitzen des Kunden war immer als eine wichtige Form des Wettbewerbsvorteils gedacht worden. Jetzt, jedoch, ist Kundentreue viel weniger wichtig und schwierig, als neue Marken aufrechtzuerhalten, und Produkte erscheinen die ganze Zeit.

In solch einer Welt ist Unterscheidung, wie aufgehellt, durch Michael Porter, Botten und McManus die einzige Weise, wirtschaftlich oder Marktüberlegenheit (d. h., vergleichender Vorteil) über Mitbewerber aufrechtzuerhalten. Eine Gesellschaft muss das Ding BESITZEN, das sie von Mitbewerbern unterscheidet. Ohne IP Eigentumsrecht und Schutz können jedes Produkt, Prozess oder Skala-Vorteil in Verlegenheit gebracht oder völlig verloren werden. Mitbewerber können sie ohne Angst vor wirtschaftlichen oder gesetzlichen Folgen kopieren, dadurch den Vorteil beseitigend.

Dieser Grundsatz basiert auf der Idee von der Evolution: Unterscheidung, Auswahl, Erweiterung und Wiederholung. Es ist eine Form der Strategie, sich mit komplizierten anpassungsfähigen Systemen zu befassen, auf welchen Personen, Geschäften, die Wirtschaft alles gestützt wird. Der Grundsatz basiert auf dem Überleben des "passendsten". Die passendste Strategie verwendet nach der Spur und dem Fehler und der Kombination wird dann verwendet, um die Gesellschaft auf seinem aktuellen Markt zu führen. Erfolglose strategische Pläne werden entweder verworfen oder für einen anderen Aspekt eines Geschäfts verwendet. Der Handel von zwischen Gefahr und Rückkehr wird in Betracht gezogen, wenn man der Strategie entscheidet zu nehmen. Modell von Cynefin und die anpassungsfähigen Zyklen von Geschäften sind sowohl gute Weisen, KAS, Verweisung Panarchy als auch Cynefin zu entwickeln. Analysieren Sie die Fitnesslandschaften für ein Produkt, Idee oder Dienst, eine anpassungsfähigere Strategie besser zu entwickeln.

(Für eine Erklärung und Erläuterung der "Postindustrie"-Weltanschauung, sieh George Ritzer und Daniel Bell.)

Strategische Entscheidungsprozesse

Will Mulcaster behauptet, dass, während viel Forschung und kreativer Gedanke dem Erzeugen alternativer Strategien gewidmet worden sind, zu wenig Arbeit darauf getan worden ist, was die Qualität des strategischen Entscheidungsbildens und der Wirksamkeit beeinflusst, mit der Strategien durchgeführt werden. Zum Beispiel im Rückblick kann es gesehen werden, dass die Finanzkrise 2008-9 vermieden worden sein könnte, wenn die Banken mehr Aufmerksamkeit den Gefahren geschenkt hatten, die mit ihren Investitionen vereinigt sind, aber wie sollten Banken die Weise ändern, wie sie Entscheidungen treffen, die Qualität ihrer Entscheidungen in der Zukunft zu verbessern? Das Betriebskraft-Fachwerk von Mulcaster richtet dieses Problem, indem es 11 Kräfte identifiziert wird, die in die Prozesse des Entscheidungsbildens und der strategischen Durchführung vereinigt werden sollten. Die 11 Kräfte sind: Zeit; das Entgegensetzen Kräften; Politik; Wahrnehmung; holistische Effekten; das Hinzufügen des Werts; Anreize; das Lernen von Fähigkeiten; Gelegenheit gekostet; Gefahr; Stil — der durch das Verwenden des mnemonischen 'TOPPHAILORS' nicht vergessen werden kann.

Die Psychologie des strategischen Managements

Mehrere Psychologen haben Studien geführt, um die psychologischen am strategischen Management beteiligten Muster zu bestimmen. Normalerweise ältere Betriebsleiter sind gefragt worden, wie sie über das Treffen strategischer Entscheidungen gehen. Eine 1938-Abhandlung durch Chester Barnard, der auf seiner eigenen Erfahrung als ein Geschäftsmanager basiert hat, sieht den Prozess als informell, intuitiv, nichtroutinisiert, und in erster Linie mündliche, 2-wegige Kommunikationen einschließend. Bernard sagt, dass "Der Prozess die Abfragung der Organisation als Ganzes und der dafür wichtigen Gesamtsituation ist. Es überschreitet die Kapazität bloß intellektueller Methoden und die Techniken, die Faktoren der Situation zu unterscheiden. Die dafür sachdienlichen Begriffe "fühlen" "sich", "Urteil", "Sinn", "Verhältnis", "Gleichgewicht", "Schicklichkeit". Es ist eine Sache der Kunst aber nicht Wissenschaft."

1973 hat Henry Mintzberg gefunden, dass sich ältere Betriebsleiter normalerweise mit unvorhersehbaren Situationen so sie strategize auf implizite und dynamische, flexible Ad-Hoc-Weisen befassen.. Er sagt, "Der Job gebärt anpassungsfähige Informationshandhaber, die die lebende konkrete Situation bevorzugen. Der Betriebsleiter arbeitet in einer Umgebung der Stimulous-Antwort, und er entwickelt in seiner Arbeit eine klare Vorliebe für die lebende Handlung."

1982 hat John Kotter die täglichen Tätigkeiten von 15 Managern studiert und hat beschlossen, dass sie den grössten Teil ihrer Zeit verbracht haben, sich entwickelnd und ein Netz von Beziehungen arbeitend, die allgemeine Einblicke und spezifische Details für strategische Entscheidungen gewährt haben. Sie haben dazu geneigt, "geistige Autokarten" aber nicht systematische Planungstechniken zu verwenden.

Die 1984-Studie von Daniel Isenberg von älteren Betriebsleitern hat gefunden, dass ihre Entscheidungen hoch intuitiv waren. Manager haben häufig gefühlt, was sie dabei waren zu tun, bevor sie warum erklären konnten. Er hat 1986 behauptet, dass einer der Gründe dafür die Kompliziertheit von strategischen Entscheidungen und der resultierenden Informationsunklarheit ist.

Shoshana Zuboff (1988) behauptet, dass Informationstechnologie das Teilen zwischen älteren Betriebsleitern breiter macht (die normalerweise strategische Entscheidungen treffen) und betriebliche Niveau-Betriebsleiter (die normalerweise alltägliche Entscheidungen treffen). Sie behauptet, dass vor dem weit verbreiteten Gebrauch von Computersystemen, Betriebsleitern, sogar am am meisten älteren Niveau, das sowohl mit strategischen Entscheidungen als auch mit alltäglicher Verwaltung, aber als Computer beschäftigt ist, erleichtert (Hat sie es "vereinfacht" genannt), alltägliche Prozesse, diese Tätigkeiten weiter unten die Hierarchie bewegt wurden, älteres für das strategische Entscheidungsbilden freies Management verlassend.

1977 hat Abraham Zaleznik einen Unterschied zwischen Führern und Betriebsleitern identifiziert. Er beschreibt leadershipleaders als Hellseher, die begeistern. Sie sorgen sich über die Substanz. Wohingegen, wie man fordert, sich Betriebsleiter über den Prozess, die Pläne und die Form sorgen. Er hat auch 1989 behauptet, dass der Anstieg des Betriebsleiters der Hauptfaktor war, der den Niedergang des amerikanischen Geschäfts in den 1970er Jahren und 80er Jahren verursacht hat. Der Hauptunterschied zwischen Führer und Betriebsleiter ist, dass Führer Anhänger hat und Betriebsleiter Untergebene hat. In der kapitalistischen Gesellschaft treffen Führer Entscheidungen, und Betriebsleiter folgen gewöhnlich oder führen durch. Fehlen Sie der Führung ist am Niveau des strategischen Managements am zerstörendsten, wo es eine komplette Organisation lähmen kann.

1997 wurde Buch von Elliott Jacques Erfordernis-Organisation gestützt auf seiner 'Geschichteten Systemtheorie' veröffentlicht. Von mehr als 20 Jahren der Forschung hat Jacques beschlossen, dass der strategische Führer in einer immer komplizierteren, zweideutigen, flüchtigen und unsicheren Umgebung arbeitet. Dr Maretha Prinsloo hat von der Arbeit von Elliott Jacques psychometrisches Cognitive Process Profile (CPP) entwickelt. Der CPP ist ein Computer gestützt psychometrisch, der eine Kapazität einer Person für das strategische Denken im Profil darstellt. Es wird weltweit im Auswählen und Entwickeln von Leuten in strategische Rollen verwendet.

Gemäß der Ecke, Kinichi und Keats, kommt das strategische Entscheidungsbilden in Organisationen an zwei Niveaus vor: Person und Anhäufung. Sie haben ein Modell des parallelen strategischen Entscheidungsbildens entwickelt. Das Modell identifiziert zwei parallele Prozesse, dass sowohl das Bekommen der Aufmerksamkeit einschließen Sie, Information, Lagerung als auch Wiederauffindung der Information, strategische Wahl, strategisches Ergebnis und Feed-Back verschlüsselnd. Die individuellen und organisatorischen Prozesse sind jedoch ziemlich abhängig. Sie wirken in jeder Bühne des Prozesses aufeinander. Zum Beispiel basieren Konkurrenz-orientierte Ziele auf den Kenntnissen der finanziellen Lage von konkurrierenden Unternehmen wie ihr Marktanteil.

Gründe, warum strategische Pläne scheitern

Es gibt viele Gründe, warum strategische Pläne besonders scheitern:

• Misserfolg, durch die Überwindung des vier Schlüssels organisatorische Hürden durchzuführen
• Kognitive Hürde
• Motivationale Hürde
• Quellenhürde
• Politische Hürde
• Misserfolg, den Kunden zu verstehen
• Warum tun, kaufen sie
• Gibt es ein echtes Bedürfnis nach dem Produkt
• unzulängliche oder falsche Marktforschung
• Unfähigkeit, Umweltreaktion vorauszusagen
• Was Mitbewerber wird tun
• Das Kämpfen mit Marken
• Preiskriege
• Wird Regierung dazwischenliegen
• Überschätzung der Quellenkompetenz
• Können der Personal, die Ausrüstung, und Prozesse behandeln die neue Strategie
• Misserfolg, neuen Angestellten und Verwaltungssachkenntnisse zu entwickeln
• Misserfolg, zu koordinieren
• Das Melden und Kontrollbeziehungen nicht entsprechender
• Organisatorische Struktur nicht flexibler genug
• Misserfolg, älteres Verwaltungsengagement zu erhalten
• Misserfolg, Management zu bekommen, ist direkt vom Anfang verbunden gewesen
• Misserfolg, genügend Firmenmittel zu erhalten, Aufgabe zu vollbringen
• Misserfolg, Mitarbeiterengagement zu erhalten
• Neue Strategie, die nicht gut Angestellten erklärt ist
• Keine Arbeitern gegebenen Anreize, um die neue Strategie zu umarmen
• Unterschätzung von Zeitvoraussetzungen
• Keine kritische Pfad-Analyse getaner
• Misserfolg, dem Plan zu folgen
• Ziehen Sie nicht nach der Initiale durch, planend
• Kein Verfolgen des Fortschritts gegen den Plan
• Keine Folgen für den obengenannten
• Misserfolg, Änderung zu führen
• Das unzulängliche Verstehen des inneren Widerstands, um zu ändern
• Fehlen Sie von der Vision auf den Beziehungen zwischen Prozessen, Technologie und Organisation
• Schlechte Kommunikationen
• Ungenügende Information, die sich unter Miteigentümern teilt
• Ausschluss von Miteigentümern und Delegierten

Beschränkungen des strategischen Managements

Obwohl ein Orientierungssinn wichtig ist, kann er auch Kreativität besonders ersticken, wenn er starr beachtet wird. In einer unsicheren und zweideutigen Welt kann Flüssigkeit wichtiger sein als ein fein abgestimmter strategischer Kompass. Wenn eine Strategie verinnerlicht in eine korporative Kultur wird, kann sie zu Gruppe führen denken. Es kann auch eine Organisation veranlassen, sich zu mit knapper Not zu definieren. Ein Beispiel davon ist Marktkurzsichtigkeit.

Viele Theorien des strategischen Managements neigen dazu, nur kurze Perioden der Beliebtheit zu erleben. Eine Zusammenfassung dieser Theorien stellt so unvermeidlich Survivorship-Neigung (selbst ein Gebiet der Forschung im strategischen Management) aus. Viele Theorien neigen dazu, entweder im Fokus zu schmal zu sein, um eine ganze korporative Strategie auf, oder zu allgemein und abstrakt zu bauen, um auf spezifische Situationen anwendbar zu sein. Populism oder Wählerischkeit können einen Einfluss auf einen Lebenszyklus einer besonderen Theorie haben und können Anwendung in unpassenden Verhältnissen sehen. Sieh Geschäftsphilosophien und populäre Verwaltungstheorien für eine kritischere Ansicht von Verwaltungstheorien.

2000 hat Gary Hamel den Begriff strategische Konvergenz ins Leben gerufen, um das beschränkte Spielraum der Strategien zu erklären, die durch Rivalen in sich sehr unterscheidenden Verhältnissen verwenden werden. Er hat das bejammert Strategien laufen mehr zusammen, als sie sollten, weil die erfolgreicheren von Unternehmen imitiert werden, die nicht verstehen, dass der strategische Prozess mit dem Entwerfen einer kundenspezifischen Strategie für die Details jeder Situation verbunden ist.

Ram Charan, sich auf ein populäres Marketing tagline ausrichtend, glaubt, dass strategische Planung Handlung nicht beherrschen muss. "Tun Sie es gerade!" während nicht ganz, was er vorgehabt hat, ein Ausdruck ist, der dennoch wenn combatting Analyse-Lähmung einfällt.

Die Linearitätsfalle

Es ist verführerisch, dass die Elemente des strategischen Managements - (i) reichende Einigkeit auf korporativen Zielen zu denken; (ii) das Entwickeln eines Plans, für die Ziele zu erreichen; und (iii) aufstellend und zuteilend der Mittel, die erforderlich sind, den Plan durchzuführen - kann folgend genähert werden. Es würde mit anderen Worten günstig sein, wenn man sich zuerst mit der edlen Frage von Enden befassen, und dann die weltliche Frage der Mittel richten konnte.

Aber in der Welt, wo Strategien durchgeführt werden müssen, sind die drei Elemente voneinander abhängig. Mittel sind so wahrscheinlich, Enden zu bestimmen, wie Enden Mittel bestimmen sollen. Die Ziele, die eine Organisation könnte verfolgen wollen, werden durch die Reihe von ausführbaren Annäherungen an die Durchführung beschränkt. (Es wird gewöhnlich nur eine kleine Zahl von Annäherungen geben, die technisch und administrativ möglich, sondern auch befriedigend zur vollen Reihe von organisatorischen Miteigentümern nicht nur sein werden.) Der Reihe nach wird die Reihe von ausführbaren Durchführungsannäherungen durch die Verfügbarkeit von Mitteln bestimmt.

Und so, obwohl Teilnehmer in einer typischen "Strategie-Sitzung" gebeten werden kann, "blauen Himmel" zu tun, denkend, wo sie vorgeben, dass die üblichen Einschränkungen - Mittel, Annehmbarkeit zu Miteigentümern, Verwaltungsdurchführbarkeit - gehoben worden sind, ist die Tatsache, dass es selten Sinn hat, sich von der Umgebung zu scheiden, in der eine Strategie wird durchgeführt werden müssen. Es ist wahrscheinlich unmöglich, auf jede bedeutungsvolle Weise über die Strategie in einer zwanglosen Umgebung zu denken. Unser Verstand kann "grenzenlose Möglichkeiten" nicht bearbeiten, und die wirkliche Idee von der Strategie hat nur Bedeutung im Zusammenhang von Herausforderungen oder zu überwindenden Hindernissen. Es ist mindestens als plausibel, um zu behaupten, dass das akute Bewusstsein von Einschränkungen das wirkliche Ding ist, das Kreativität stimuliert, indem es uns gezwungen wird, ständig sowohl Mittel als auch Enden im Licht von Verhältnissen neu einzuschätzen.

Die Schlüsselfrage ist dann, "Wie Personen, Organisationen und Gesellschaftsmantel sowie möglich mit... Problemen kann, die zu kompliziert sind, um völlig verstanden zu werden, mit Rücksicht auf die Tatsache, dass auf der Grundlage vom unzulänglichen Verstehen begonnene Handlungen zu bedeutender Reue führen können?"

Die Antwort ist, dass der Prozess, organisatorische Strategie zu entwickeln, wiederholend sein muss. Solch eine Annäherung ist die Strategische Incrementalisation Perspektive genannt worden. Es schließt toggling hin und her zwischen Fragen über Ziele, Durchführungsplanung und Mittel ein. Eine anfängliche Idee über korporative Ziele kann verändert werden müssen, wenn es keinen ausführbaren Durchführungsplan gibt, der sich mit einem genügend Niveau der Annahme unter der vollen Reihe von Miteigentümern treffen wird, oder weil die notwendigen Mittel, oder beide nicht verfügbar sind.

Sogar der talentierteste Betriebsleiter würde zweifellos zugeben, dass "umfassende Analyse" für komplizierte Probleme unmöglich ist. Formulierung und Durchführung der Strategie müssen so nebeneinander aber nicht folgend vorkommen, weil auf Strategien auf Annahmen gebaut werden, die, ohne vollkommene Kenntnisse, nie vollkommen richtig sind. Strategisches Management ist notwendigerweise ein "... wiederholender Lernzyklus [aber nicht] ein geradliniger Fortschritt zu einem klar definierten endgültigen Bestimmungsort." Während Annahmen können und im Voraus geprüft werden sollten, ist der äußerste Test Durchführung. Sie werden korporative Ziele und/oder Ihre Annäherung an fortfahrende Ergebnisse und/oder Annahmen über erforderliche Mittel unvermeidlich anpassen müssen. So wird eine Strategie während der Durchführung wieder gemacht, weil "Menschen selten hinreichend außer durch das Lernen von der Erfahrung weitergehen können; und bescheidene Untersuchungen, die serienmäßig auf der Grundlage vom Feed-Back modifiziert sind, sind gewöhnlich die beste Methode für solches Lernen."

Es dient wenig Zweck (anders als, eine falsche Aura der Gewissheit zur Verfügung zu stellen, die manchmal von korporativen Strategen und Planern gefordert ist), um vorzugeben, jede mögliche Folge einer korporativen Entscheidung, jeden möglichen Begrenzen- oder Ermöglichen-Faktor und jeden möglichen Gesichtspunkt vorauszusehen. Am Ende des Tages, welche Sachen zu den Zwecken des strategischen Managements eine klare Ansicht - gestützt auf den besten verfügbaren Beweisen und auf haltbaren Annahmen - dessen haben, was es möglich scheint, innerhalb der Einschränkungen einer gegebenen Verkettung von Umständen zu vollbringen. Als sich die Situation ändert, werden einige Gelegenheiten, um Ziele zu verfolgen, verschwinden, und andere entstehen. Einige Durchführungsannäherungen werden unmöglich werden, während andere, vorher unmöglich oder unvorgestellt, lebensfähig werden werden.

Die Essenz, so "strategisch" zu sein, liegt in einer Kapazität für die "intelligente Probe - und Fehler" aber nicht geradlinige Anhänglichkeit an schließlich gehontem und hat über strategische Pläne ausführlich berichtet. Strategisches Management wird wenig Wert — tatsächlich hinzufügen, es kann Schaden gut zufügen — wenn organisatorische Strategien entworfen werden, um als ausführliche Entwürfe für Betriebsleiter verwendet zu werden. Strategie, sollte eher, als anlegend den allgemeinen Pfad — aber nicht die genauen Schritte gesehen werden — eine Organisation wird folgen, um Wert zu schaffen. Strategisches Management ist eine Frage der Interpretation und unaufhörlich Wiederinterpretation, die präsentierten Möglichkeiten, indem es Verhältnisse auswechselt, für Ziele einer Organisation vorzubringen. Das Tun verlangt so, dass Strategen gleichzeitig über gewünschte Ziele, die beste Annäherung denken, um sie und die durch die gewählte Annäherung einbezogenen Mittel zu erreichen. Es verlangt eine seelische Verfassung, die keine Grenze zwischen Mitteln und Enden zulässt.

Es, kann wie angedeutet, in "Der Linearitätsfalle" oben nicht so beschränken. Das strategische Denken / Identifizierung findet innerhalb des Gambits der organisatorischen Kapazität und Industriedynamik statt. Die zwei einheitlichen Methoden zur strategischen Analyse sind Wertanalyse und BÜFFLER-Analyse. Ja findet Strategische Analyse innerhalb der Einschränkungen von vorhandenen/potenziellen organisatorischen Mitteln statt, aber sein würde nicht passend sein, um es eine Falle zu nennen. Für z.B schließt BÜFFLER-Werkzeug Analyse der inneren Umgebung der Organisation (Kräfte & Schwächen) und seiner Außenumgebung (Gelegenheiten & Drohungen) ein. Die Strategie der Organisation wird mit seinen Kräften gebaut, um Gelegenheiten auszunutzen, während man die Gefahren führt, die aus der inneren Schwäche und den Außendrohungen entstehen. Es schließt weiter das Kontrastieren seinen Kräften & Schwächen ein, um zu bestimmen, ob die Organisation genug Kräfte hat, um seine Schwächen auszugleichen. Wenn man dieselbe Logik am Außenniveau anwendet, wird Unähnlichkeit zwischen den äußerlich vorhandenen Gelegenheiten und Drohungen gemacht zu bestimmen, ob die Organisation genug auf Gelegenheiten Kapital anhäuft, erscheinende Drohungen auszugleichen.

Das Stellen der Kreativität und Neuerung in die Strategie

In Anbetracht dessen, dass sich Gesellschaften aller Größen auf der globalen Bühne bewerben, und der Schritt der Änderung und das Niveau der Kompliziertheit im letzten Jahrzehnt sprunghaft angestiegen sind, ist kreative Strategie-Entwicklung mehr erforderlich als jemals. 2010 hat IBM eine Studie veröffentlicht, die drei Beschlüsse von 1500 CEO um die Welt zusammenfasst: 1) eskaliert Kompliziertheit 2) Unternehmen werden nicht ausgestattet, um mit dieser Kompliziertheit fertig zu werden, und 3) ist Kreativität jetzt die einzelne wichtigste Führungsbefähigung. IBM hat gesagt, dass er in allen Aspekten der Führung, einschließlich des strategischen Denkens und der Planung erforderlich ist.

James Bandrowski hat 1990 erklärt, dass Strategie-Entwicklung gerade eine analytische Übung nicht mehr sein sollte, aber mit einem Ziel zum Empfangen und der Durchführung einer innovativen Strategie hoch kreativ sein sollte, die Wettbewerbsunterscheidung schafft und Kunden begeistert. Er hat eine Sinus-Welle-Annäherung eingeführt, die das strategische Denken an alle Teilnehmer in der Entwicklung und Ausführung der Strategie verstärkt. Es kann am Unternehmensniveau, für jede Funktion in der Organisation, sowie in Fusionen, Anschaffungen, Entblößungen und Wendeplätzen verwendet werden. Er, setzt das größere der Umfang (Maß der Höhe und Tiefe einer Sinus-Welle) jemandes Denkens und Gefühls, das größere die Chance des Mehrwertdurchbruch-Denkens und Erreichens von Strecken-Zielen fest. 2009 hat er erklärt, dass ein kleiner Umfang sowohl positiv als auch negativ in jemandes Denken der metaphorische "Kasten" im Denken außerhalb des Kastens ist.

Siehe auch

Links

• Die Zeitschrift von Geschäftsstrategien
• Strategische Planungsgesellschaft

• Die Vereinigung von Inneren Verwaltungsberatern - Das nationale Netz des Strategischen Managements und der Planungsfachleuten