Führung

Führung ist als der "Prozess des sozialen Einflusses beschrieben worden, in dem eine Person die Hilfe und Unterstützung von anderen in der Ausführung einer allgemeinen Aufgabe anwerben kann". Andere eingehende Definitionen der Führung sind auch erschienen.

Theorien

Führung organisiert eine Gruppe von Leuten ", um ein gemeinsames Ziel zu erreichen". Der Führer kann oder kann keine formelle Autorität haben. Studenten der Führung haben Theorien erzeugt, die Charakterzüge, Situationswechselwirkung, Funktion, Verhalten, Macht, Vision und Werte, Charisma und Intelligenz, unter anderen einschließen.

Früh Westgeschichte

Die Suche nach den Eigenschaften oder Charakterzügen von Führern ist seit Jahrhunderten andauernd gewesen. Die größten philosophischen Schriften der Geschichte von der Republik von Plato bis die Leben von Plutarch haben die Frage erforscht "Welche Qualitäten unterscheiden eine Person als ein Führer?" Das Unterliegen dieser Suche war die frühe Anerkennung der Wichtigkeit von der Führung und der Annahme, dass Führung in den Eigenschaften eingewurzelt wird, die bestimmte Personen besitzen. Diese Idee, dass Führung auf individuellen Attributen basiert, ist als die "Charakterzug-Theorie der Führung" bekannt.

Die Charakterzug-Theorie wurde ausführlich in mehreren Arbeiten im 19. Jahrhundert erforscht. Am bemerkenswertesten sind die Schriften von Thomas Carlyle und Francis Galton, dessen Arbeiten Jahrzehnte der Forschung veranlasst haben. In Helden und Held-Anbetung (1841) hat Carlyle die Talente, Sachkenntnisse und physischen Eigenschaften von Männern identifiziert, die sich erhoben haben, um zu rasen. Im Erblichen Genie von Galton (1869) hat er Führungsqualitäten in den Familien von mächtigen Männern untersucht. Nach der Vertretung, dass die Zahlen von bedeutenden Verwandten abgefallen sind, als sie sich vom ersten Grad bis die zweiten Grad-Verwandten bewegt haben, hat Galton beschlossen, dass Führung geerbt wurde. Mit anderen Worten sind Führer, nicht entwickelt geboren gewesen. Beide dieser bemerkenswerten Arbeiten haben große anfängliche Unterstützung für den Begriff geliehen, dass Führung in Eigenschaften des Führers eingewurzelt wird.

Anstieg von alternativen Theorien

Gegen Ende der 1940er Jahre und Anfang der 1950er Jahre, jedoch, einer Reihe von qualitativen Rezensionen dieser Studien (z.B, Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959) hat Forscher aufgefordert, eine drastisch verschiedene Ansicht von den treibenden Kräften hinter der Führung zu vertreten. In der Prüfung der noch vorhandenen Literatur haben Stogdill und Mann gefunden, dass, während einige Charakterzüge über mehrere Studien üblich waren, die gesamten Beweise darauf hingewiesen haben, dass Personen, die Führer in einer Situation sind, Führer in anderen Situationen nicht notwendigerweise sein können. Nachher wurde Führung als ein fortdauernder individueller Charakterzug als Situationsannäherungen nicht mehr charakterisiert (sieh alternative Führungstheorien unten) hat das postuliert Personen können in bestimmten Situationen, aber nicht anderen wirksam sein. Diese Annäherung hat viel von der Führungstheorie und Forschung seit den nächsten paar Jahrzehnten beherrscht.

Wiedererscheinen der Charakterzug-Theorie

Neue Methoden und Maße wurden nach diesen einflussreichen Rezensionen entwickelt, die die Charakterzug-Theorie als eine lebensfähige Annäherung an die Studie der Führung schließlich wieder herstellen würden. Zum Beispiel haben Verbesserungen im Gebrauch von Forschern der Forschungsdesignmethodik des gemeinsamen Antrags Forschern erlaubt zu sehen, dass Personen können und wirklich als Führer über eine Vielfalt von Situationen und Aufgaben erscheinen. Zusätzlich während der 1980er Jahre haben statistische Fortschritte Forschern erlaubt, Meta-Analysen zu führen, in denen sie quantitativ analysieren und die Ergebnisse von einer breiten Reihe von Studien zusammenfassen konnten. Dieses Advent hat Charakterzug-Theoretikern erlaubt, ein umfassendes Bild der vorherigen Führungsforschung zu schaffen aber nicht sich auf die qualitativen Rezensionen der Vergangenheit zu verlassen. Ausgestattet mit neuen Methoden haben Führungsforscher den folgenden offenbart:

  • Personen können und wirklich als Führer über eine Vielfalt von Situationen und Aufgaben erscheinen.
  • Bedeutende Beziehungen bestehen zwischen Führung und solchen individuellen Charakterzügen als:

Während die Charakterzug-Theorie der Führung sicher Beliebtheit wiedergewonnen hat, ist sein Wiedererscheinen durch eine entsprechende Zunahme im hoch entwickelten Begriffsfachwerk nicht begleitet worden.

Spezifisch hat Zaccaro (2007) dass Charakterzug-Theorien noch bemerkt:

  1. konzentrieren Sie sich auf einen kleinen Satz von individuellen Attributen wie Große Fünf Persönlichkeitscharakterzüge, zur Vernachlässigung von kognitiven geistigen Anlagen, Motiven, Werten, sozialen Sachkenntnissen, Gutachten und problemlösenden Sachkenntnissen;
  2. scheitern Sie, Muster oder Integrationen von vielfachen Attributen zu denken;
  3. unterscheiden Sie zwischen jenen Führer-Attributen nicht, die allgemein mit der Zeit und diejenigen nicht verformbar sind, die dadurch gestaltet, und zu, Situationseinflüsse gebunden werden;
  4. denken Sie nicht, wie stabiler Führer Rechnung für die für die wirksame Führung notwendige Verhaltensungleichheit zuschreibt.

Attribut-Muster-Annäherung

Wenn sie

die Kritiken der Charakterzug-Theorie als entworfen oben betrachten, haben mehrere Forscher begonnen, eine verschiedene Perspektive von Führer-Person-Unterschieden — die Führer-Attribut-Muster-Annäherung anzunehmen. Im Gegensatz zur traditionellen Annäherung basiert die Führer-Attribut-Muster-Annäherung auf den Argumenten von Theoretikern, dass der Einfluss von individuellen Eigenschaften auf Ergebnissen am besten durch das Betrachten der Person als eine einheitliche Gesamtheit aber nicht eine Summierung von individuellen Variablen verstanden wird. Mit anderen Worten behauptet die Führer-Attribut-Muster-Annäherung, dass integrierte Konstellationen oder Kombinationen von individuellen Unterschieden wesentliche Abweichung sowohl im Führer-Erscheinen als auch in der Führer-Wirksamkeit erklären können, die darüber hinaus durch einzelne Attribute, oder durch zusätzliche Kombinationen von vielfachen Attributen erklärt ist.

Verhaltens- und Stil-Theorien

Als Antwort auf die frühen Kritiken der Charakterzug-Annäherung haben Theoretiker begonnen, Führung als eine Reihe von Handlungsweisen zu erforschen, das Verhalten von erfolgreichen Führern bewertend, eine Verhaltenstaxonomie bestimmend, und breite Führungsstile identifizierend. David McClelland hat zum Beispiel diese Führung postuliert nimmt eine starke Persönlichkeit mit einem gut entwickelten positiven Ego. Zu führen, Selbstbewusstsein und hohe Selbstachtung sind nützlich, vielleicht sogar notwendig.

Kurt Lewin, Ronald Lipitt und Ralph White entwickelt 1939 die Samenarbeit am Einfluss von Führungsstilen und Leistung. Die Forscher haben die Leistung von Gruppen von elfjährigen Jungen unter verschiedenen Typen des Arbeitsklimas bewertet. In jedem hat der Führer seinen Einfluss bezüglich des Typs des Gruppenentscheidungsbildens, des Lobs und der Kritik (Feed-Back) und das Management der Gruppenaufgaben (Projektmanagement) gemäß drei Stilen ausgeübt: autoritär, demokratisch, und wirtschaftsliberal.

Das Direktionsbratrost-Modell basiert auch auf einer Verhaltenstheorie. Das Modell wurde von Robert Blake und Jane Mouton 1964 entwickelt und deutet fünf verschiedene Führungsstile an, die auf der Sorge der Führer für Leute und ihrer Sorge für das Absicht-Zu-Stande-Bringen gestützt sind.

Positive Verstärkung

B.F. Skinner ist der Vater der Verhaltensmodifizierung und hat das Konzept der positiven Verstärkung entwickelt. Positive Verstärkung kommt vor, wenn ein positiver Stimulus als Antwort auf ein Verhalten präsentiert wird, die Wahrscheinlichkeit dieses Verhaltens in der Zukunft vergrößernd. Der folgende ist ein Beispiel dessen, wie positive Verstärkung in einer Geschäftseinstellung verwendet werden kann. Nehmen Sie an, dass Lob eine positive Versteifung für einen besonderen Angestellten ist. Dieser Angestellte zeigt sich bis zur Arbeit rechtzeitig jeden Tag nicht. Der Betriebsleiter dieses Angestellten entscheidet sich dafür, den Angestellten dafür zu loben, rechtzeitig jeden Tag aufzutauchen, der Angestellte zeigt sich wirklich bis zur Arbeit rechtzeitig. Infolgedessen kommt der Angestellte, um rechtzeitig öfter zu arbeiten, weil der Angestellte gern gelobt wird. In diesem Beispiel ist Lob (der Stimulus) eine positive Versteifung für diesen Angestellten, weil der Angestellte Arbeit rechtzeitig (das Verhalten) erreicht, öfter dafür gelobt, sich bis zur Arbeit rechtzeitig zu zeigen.

Der Gebrauch der positiven Verstärkung ist eine erfolgreiche und wachsende von Führern verwendete Technik, um gewünschte Handlungsweisen von Untergebenen zu motivieren und zu erreichen. Organisationen, die, 3M, Goodrich, Michiganer Glocke und Schmirgel-Luftfracht Frito-liegen, haben alle Verstärkung verwendet, um Produktivität zu vergrößern. Empirische Forschung, die die letzten 20 Jahre bedeckt, weist darauf hin, dass Verstärkungstheorie eine 17-Prozent-Zunahme in der Leistung hat. Zusätzlich sind viele Verstärkungstechniken wie der Gebrauch des Lobs billig, höhere Leistung für niedrigere Kosten zur Verfügung stellend.

Situations- und Eventualitätstheorien

Situationstheorie ist auch als eine Reaktion zur Charakterzug-Theorie der Führung erschienen. Soziale Wissenschaftler haben behauptet, dass Geschichte mehr war als das Ergebnis des Eingreifens von großen Männern, wie Carlyle vorgeschlagen hat. Herbert Spencer (1884) (und Karl Marx) hat gesagt, dass die Zeiten die Person und nicht den anderen Weg ringsherum erzeugen. Diese Theorie nimmt an, dass verschiedene Situationen nach verschiedenen Eigenschaften verlangen; gemäß dieser Gruppe von Theorien besteht kein einzelnes optimales psychographic Profil eines Führers. Gemäß der Theorie, "was eine Person wirklich tut, wenn sie als handelt, ein Führer im großen Teil-Abhängigen auf Eigenschaften der Situation ist, in der er fungiert."

Einige Theoretiker haben angefangen, den Charakterzug und die Situationsannäherungen zu synthetisieren. Das Gebäude nach der Forschung von Lewin u. a., Akademiker haben begonnen, die beschreibenden Modelle von Führungsklimas zu normalisieren, drei Führungsstile definierend und sich identifizierend, in welchen Situationen jeder Stil besser arbeitet. Der autoritäre Führungsstil wird zum Beispiel in Perioden der Krise genehmigt, aber scheitert, die "Herzen und Meinungen" von Anhängern im täglichen Management zu gewinnen; der demokratische Führungsstil ist in Situationen entsprechender, die Einigkeitsgebäude verlangen; schließlich wird der Laissez-Faire-Führungsstil für den Grad der Freiheit geschätzt, die es zur Verfügung stellt, aber weil die Führer Anklage nicht "nehmen", können sie als ein Misserfolg in in die Länge gezogenen oder dornigen organisatorischen Problemen wahrgenommen werden. So haben Theoretiker den Stil der Führung als Anteil zur Situation definiert, die manchmal als Eventualitätstheorie klassifiziert wird. Vier Eventualitätsführungstheorien erscheinen prominenter in den letzten Jahren: Eventualitätsmodell von Fiedler, Vroom-Yetton Entscheidungsmodell, die Theorie der Pfad-Absicht und der Hersey-Blanchard Situationstheorie.

Das Eventualitätsmodell von Fiedler stützt die Wirksamkeit des Führers darauf, was Fred Fiedler Situationseventualität genannt hat. Das ergibt sich aus der Wechselwirkung des Führungsstils, und Situationsfavorability (hat später Situationskontrolle genannt). Die Theorie hat zwei Typen des Führers definiert: Diejenigen, die dazu neigen, die Aufgabe zu vollbringen, indem sie gute Beziehungen mit der Gruppe (Beziehungsorientiert), und diejenigen entwickeln, die als ihre Hauptsorge haben, die selbst (aufgabenabhängige) Aufgabe ausführend. Gemäß Fiedler gibt es keinen idealen Führer. Sowohl aufgabenabhängige als auch Beziehungsorientierte Führer können wirksam sein, wenn ihre Führungsorientierung die Situation passt. Wenn es eine gute Beziehung des Führers-Mitgliedes, eine hoch strukturierte Aufgabe und hohe Führer-Positionsmacht gibt, wird die Situation als eine "günstige Situation" betrachtet. Fiedler hat gefunden, dass aufgabenabhängige Führer in äußerst günstigen oder ungünstigen Situationen wirksamer sind, wohingegen Beziehungsorientierte Führer am besten in Situationen mit dem Zwischenglied favorability leisten.

Victor Vroom, in der Kollaboration mit Phillip Yetton (1973) und später mit Arthur Jago (1988), hat eine Taxonomie entwickelt, um Führungssituationen zu beschreiben, der in einem normativen Entscheidungsmodell verwendet wurde, wo Führungsstile mit Situationsvariablen verbunden wurden, definierend, welche Annäherung zu der Situation passender war. Diese Annäherung war neuartig, weil sie die Idee unterstützt hat, dass sich derselbe Betriebsleiter auf verschiedene Gruppenentscheidungsbilden-Annäherungen abhängig von den Attributen jeder Situation verlassen konnte. Dieses Modell ist später Situationseventualitätstheorie genannt geworden.

Die Theorie der Pfad-Absicht der Führung wurde von Robert House (1971) entwickelt und hat auf der Erwartungstheorie von Victor Vroom basiert. Gemäß House ist die Essenz der Theorie "der meta Vorschlag, dass sich Führer, um wirksam zu sein, mit Handlungsweisen beschäftigen, dass Ergänzungsuntergebener-Umgebungen und geistige Anlagen gewissermaßen, der Mängel ersetzt und instrumental ist, um Befriedigung und Person und Arbeitseinheitsleistung unterzuordnen". Die Theorie identifiziert vier Führer-Handlungsweisen, leistungsorientiert, Direktive, teilnehmend, und unterstützend, die zu den Umgebungsfaktoren und Anhänger-Eigenschaften abhängig sind. Im Gegensatz zum Eventualitätsmodell von Fiedler stellt das Modell der Pfad-Absicht fest, dass die vier Führungshandlungsweisen Flüssigkeit sind, und dass Führer einigen der vier abhängig davon annehmen können, was die Situation fordert. Das Modell der Pfad-Absicht kann sowohl als eine Eventualitätstheorie klassifiziert werden, weil es von den Verhältnissen, als auch als eine transactional Führungstheorie abhängt, weil die Theorie das Reziprozitätsverhalten zwischen dem Führer und den Anhängern betont.

Das Situationsführungsmodell, das von Hersey und Blanchard vorgeschlagen ist, deutet vier Führungsstile und vier Niveaus der Anhänger-Entwicklung an. Für die Wirksamkeit postuliert das Modell das das mit der Führung artige muss das passende Niveau der Anhänger-Entwicklung vergleichen. In diesem Modell wird Führungsverhalten eine Funktion nicht nur der Eigenschaften des Führers, aber der Eigenschaften von Anhängern ebenso.

Funktionelle Theorie

Funktionelle Führungstheorie (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962) ist eine besonders nützliche Theorie, um spezifische Führer-Handlungsweisen zu richten, die angenommen sind beizutragen, organisatorisch oder Einheitswirksamkeit. Diese Theorie behauptet, dass der Hauptjob des Führers ist zu sehen, dass auf, was auch immer für Gruppenbedürfnisse notwendig ist, aufgepasst wird; so, wie man sagen kann, hat ein Führer ihren Job gut getan, als sie zu Gruppenwirksamkeit und Kohäsion beigetragen haben (Fleishman u. a. 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Während funktionelle Führungstheorie meistenteils auf die Mannschaft-Führung angewandt worden ist (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001), ist es auch auf die breitere organisatorische Führung ebenso (Zaccaro, 2001) effektiv angewandt worden. In der Zusammenstellung der Literatur auf der funktionellen Führung (sieh Kozlowski u. a. (1996), Zaccaro u. a. (2001) Hackman und Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), Morgeson (2005)), Klein, Zeigert, Knight und Xiao (2006) haben fünf breite Funktionen beobachtet, die ein Führer durchführt, wenn er die Wirksamkeit der Organisation fördert. Diese Funktionen schließen Umweltüberwachung, das Organisieren untergeordneter Tätigkeiten, das Unterrichten und das Trainieren von Untergebenen, das Motivieren von anderen und den Eingriff aktiv in der Arbeit der Gruppe ein.

Wie man

erwartet, erleichtert eine Vielfalt von Führungshandlungsweisen diese Funktionen. In der anfänglichen Arbeit, die Führer-Verhalten identifiziert, hat Fleishman (1953) bemerkt, dass Untergebene das Verhalten ihrer Oberaufseher in Bezug auf zwei breite Kategorien gekennzeichnet als Rücksicht und Einleiten-Struktur wahrgenommen haben. Rücksicht schließt am Fördern wirksamer Beziehungen beteiligtes Verhalten ein. Beispiele solchen Verhaltens würden Vertretungssorge für einen Untergebenen oder das Handeln auf eine unterstützende Weise zu anderen einschließen. Das Einleiten der Struktur ist mit den Handlungen des Führers eingestellt spezifisch auf die Aufgabe-Ausführung verbunden. Das konnte Rolle-Erläuterung einschließen, Leistungsstandarde festlegend, und jenen Standards verantwortliche Untergebene haltend.

Transactional und Transformationstheorien

Eric Berne hat zuerst die Beziehungen zwischen einer Gruppe und seiner Führung in Bezug auf die transactional Analyse analysiert.

Dem transactional Führer (Brandwunden, 1978) wird Macht gegeben, bestimmte Aufgaben durchzuführen und zu belohnen oder für die Leistung der Mannschaft zu bestrafen. Es gibt die Gelegenheit dem Betriebsleiter, die Gruppe zu führen, und die Gruppe ist bereit, seiner Leitung zu folgen, um eine vorher bestimmte Absicht als Entgelt für etwas anderes zu vollbringen. Macht wird dem Führer gegeben, um Untergebene zu bewerten, zu korrigieren, und zu erziehen, wenn Produktivität nicht bis zum gewünschten Niveau und der Belohnungswirksamkeit ist, wenn erwartetes Ergebnis erreicht wird. Eigentümlichkeitskredite, die zuerst von Edward Hollander (1971) postuliert sind, sind ein Beispiel eines mit der transactional Führung nah verbundenen Konzepts.

Der Transformationsführer (Brandwunden, 1978) regt seine Mannschaft an, wirksam und effizient zu sein. Kommunikation ist die Basis für das Absicht-Zu-Stande-Bringen, das die Gruppe auf das gewünschte Endergebnis oder die Absicht-Erreichung einstellt. Dieser Führer ist hoch sichtbar und verwendet Weisungslinie, um den Job tun zu lassen. Transformationsführer konzentrieren sich auf das große Bild, müssend von Leuten umgeben werden, die auf die Details aufpassen. Der Führer sucht immer nach Ideen, die die Organisation bewegen, um die Vision der Gesellschaft zu erreichen.

Die Führung hat Vorzüglichkeitsführer motiviert (Graen, 2012) entwickelt zwischenmenschliche strategische Verbindungen

Gefühle

Führung kann als ein besonders Gefühl-geladeter Prozess mit mit dem sozialen Einfluss-Prozess umschlungenen Gefühlen wahrgenommen werden. In einer Organisation hat die Stimmung des Führers einige Effekten auf seine/ihre Gruppe. Diese Effekten können in drei Niveaus beschrieben werden:

  1. Die Stimmung von individuellen Gruppenmitgliedern. Gruppenmitglieder mit Führern in einer positiven Stimmung erfahren positivere Stimmung, als wirklich Mitglieder mit Führern in einer negativen Stimmung gruppieren. Die Führer übersenden ihre Stimmungen anderen Gruppenmitgliedern durch den Mechanismus der emotionalen Ansteckung. Stimmungsansteckung kann einer der psychologischen Mechanismen sein, durch die charismatische Führer Anhänger beeinflussen.
  2. Der affective Ton der Gruppe. Gruppe affective Ton vertritt die konsequenten oder homogenen affective Reaktionen innerhalb einer Gruppe. Gruppe affective Ton ist eine Anhäufung der Stimmungen der individuellen Mitglieder der Gruppe und bezieht sich auf die Stimmung am Gruppenniveau der Analyse. Gruppen mit Führern in einer positiven Stimmung haben einen positiveren Affective-Ton, als Gruppen mit Führern in einer negativen Stimmung tun.
  3. Gruppe geht wie Koordination, Anstrengungsverbrauch und Aufgabe-Strategie in einer Prozession. Öffentliche Ausdrücke des Stimmungseinflusses, wie Gruppenmitglieder denken und handeln. Wenn Leute erfahren und Stimmung ausdrücken, senden sie Signale zu anderen. Führer geben ihren Absichten, Absichten und Einstellungen durch ihre Ausdrücke von Stimmungen Zeichen. Zum Beispiel geben Ausdrücke von positiven Stimmungen durch Führer Zeichen, dass Führer Fortschritt zu Absichten halten, gut zu sein. Die Gruppenmitglieder antworten auf jene Signale kognitiv und Verhaltens-auf Weisen, die in den Gruppenprozessen widerspiegelt werden.

In der Forschung über den Kundendienst wurde es gefunden, dass Ausdrücke der positiven Stimmung durch den Führer die Leistung der Gruppe verbessern, obwohl in anderen Sektoren es andere Ergebnisse gab.

Außer der Stimmung des Führers ist ihr/sein Verhalten eine Quelle für den Angestellten positive und negative Gefühle bei der Arbeit. Der Führer schafft Situationen und Ereignisse, die zu emotionaler Antwort führen. Bestimmte Führer-Handlungsweisen, die während Wechselwirkungen mit ihren Angestellten gezeigt sind, sind die Quellen dieser affective Ereignisse. Führer gestalten Arbeitsplatz affective Ereignisse. Beispiele - das Feed-Back-Geben, Aufgaben, Quellenvertrieb zuteilend. Da Mitarbeiterverhalten und Produktivität durch ihre emotionalen Staaten direkt betroffen werden, ist es befehlend, Angestellten als emotionale Antworten organisatorischen Führern zu betrachten.

Emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, Stimmungen und Gefühle in selbst und andere zu verstehen und zu führen, trägt zu wirksamer Führung innerhalb von Organisationen bei.

Neo auftauchende Theorie

Die Neo auftauchende Führungstheorie (von der Schule von Oxford der Führung) tritt für diese Führung ein wird durch das Erscheinen der Information vom Führer oder den anderen Miteigentümern geschaffen, nicht durch die wahren Handlungen des Führers selbst. Mit anderen Worten bildet die Fortpflanzung der Information oder Geschichten die Basis der Wahrnehmung der Führung durch die Mehrheit. Es ist weithin bekannt, dass der große Marineheld Herr Nelson häufig seine eigenen Versionen über Kämpfe geschrieben hat, an denen er beteiligt wurde, so dass, als er nach Hause in England angekommen ist, er einen Empfang eines wahren Helden finden würde. In der modernen Gesellschaft melden die Presse, blogs und anderen Quellen ihre eigenen Ansichten von einem Führer, der auf der Wirklichkeit basieren kann, aber auch auf einem politischen Befehl, einer Zahlung oder einem innewohnenden Interesse des Autors, der Medien oder des Führers basieren kann. Deshalb kann es gekämpft werden, dass die Wahrnehmung aller Führer geschaffen wird und tatsächlich ihre wahren Führungsqualitäten überhaupt nicht widerspiegelt.

Stile

Führungsstil bezieht sich auf ein Verhalten eines Führers. Es ist das Ergebnis der Philosophie, Persönlichkeit und Erfahrung des Führers. Redekunst-Fachmänner haben auch Modelle entwickelt, um Führung zu verstehen (Robert Hariman, Politischer Stil, Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination).

Verschiedene Situationen verlangen nach verschiedenen Führungsstilen. In einem Notfall, wenn es wenig Zeit gibt, um über eine Abmachung zusammenzulaufen, und wo eine benannte Autorität bedeutsam mehr Erfahrung oder Gutachten hat als der Rest der Mannschaft, kann ein autokratischer Führungsstil am wirksamsten sein; jedoch, in hoch motiviertem und ausgerichtetem tun sich mit einem homogenen Niveau des Gutachtens zusammen, ein demokratischerer oder wirtschaftsliberaler Stil kann wirksamer sein. Der angenommene Stil sollte derjenige sein, der am effektivsten die Ziele der Gruppe erreicht, während er die Interessen seiner individuellen Mitglieder erwägt.

Autokratischer oder autoritärer Stil

Unter dem autokratischen Führungsstil werden alle Beschlussfassungsmächte im Führer, als mit Diktatoren zentralisiert.

Führer unterhalten keine Vorschläge oder Initiativen von Untergebenen. Das autokratische Management ist erfolgreich gewesen, weil es starke Motivation dem Betriebsleiter zur Verfügung stellt. Es erlaubt schnelle Beschlussfassung, wie nur eine Person für die ganze Gruppe entscheidet und jede Entscheidung zu sich behält, bis er/sie findet, dass es mit dem Rest der Gruppe geteilt werden muss.

Teilnehmender oder demokratischer Stil

Der demokratische Führungsstil besteht aus dem Führer, der die geistigen Beschlussfassungsanlagen mit Gruppenmitgliedern durch die Förderung der Interessen der Gruppenmitglieder und durch das Üben sozialer Gleichheit teilt.

Laissez-Faire oder Handlungsfreiheitsstil

Eine Person kann in einer Führungsposition sein, ohne Führung zur Verfügung zu stellen, die Gruppe verlassend, um sich für sich zu wehren. Untergebenen wird eine Handlungsfreiheit im Entscheiden ihrer eigenen Policen und Methoden gegeben.

Narzisstische Führung

Verschiedene Akademiker wie Kets de Vries, Maccoby und Thomas haben narzisstische Führung als ein wichtiger und allgemeiner Führungsstil identifiziert.

Toxische Führung

Ein toxischer Führer ist jemand, der Verantwortung über eine Gruppe von Leuten oder eine Organisation hat, und wer die Beziehung des Führers-Anhängers missbraucht, indem er die Gruppe oder Organisation in einem schlechteren - von der Bedingung verlässt als, als er/sie sie zuerst gefunden hat.

Leistung

In der Vergangenheit haben einige Forscher behauptet, dass der wirkliche Einfluss von Führern auf organisatorischen Ergebnissen überschätzt und infolge voreingenommener Zuweisungen über Führer (Meindl & Ehrlich, 1987) romantisiert wird. Trotz dieser Behauptungen, jedoch, wird es größtenteils anerkannt und von Praktikern und Forschern akzeptiert, dass Führung wichtig ist, und Forschung den Begriff unterstützt, dass Führer wirklich zu Schlüssel organisatorische Ergebnisse beitragen (Tag & Herr, 1988; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). Um erfolgreiche Leistung zu erleichtern, ist es wichtig, Führungsleistung zu verstehen und genau zu messen.

Arbeitsleistung bezieht sich allgemein auf das Verhalten, das, wie man erwartet, zu organisatorischem Erfolg (Campbell, 1990) beiträgt. Campbell hat mehrere spezifische Typen von Leistungsdimensionen identifiziert; Führung war eine der Dimensionen, die er identifiziert hat. Es gibt keine konsequente, gesamte Definition der Führungsleistung (Yukl, 2006). Viele verschiedene Konzeptualisierungen werden häufig unter dem Regenschirm der Führungsleistung, einschließlich Ergebnisse wie Führer-Wirksamkeit, Führer-Förderung und Führer-Erscheinen zusammengelegt (Kaiser u. a. 2008). Zum Beispiel kann Führungsleistung verwendet werden, um sich auf den Karriere-Erfolg des individuellen Führers, die Leistung der Gruppe oder der Organisation oder sogar des Führer-Erscheinens zu beziehen. Jede dieser Maßnahmen kann begrifflich verschieden betrachtet werden. Während diese Aspekte verbunden sein können, sind sie verschiedene Ergebnisse, und ihre Einschließung sollte vom angewandten Fokus oder Forschungsfokus abhängen.

Das Ontologische/phänomenologische Modell für die Führung

Eine der neueren Definitionen der Führung kommt aus Werner Erhard, Michael C. Jensen, Steve Zaffron und Kari Granger, die Führung als "eine Übung auf der Sprache beschreiben, die auf die Verwirklichung einer Zukunft hinausläuft, die nicht dabei war, irgendwie zu geschehen, den Zukunft erfüllt (oder trägt zu Erfüllung bei), die Sorgen der relevanten Parteien …". Diese Definition stellt sicher, dass Führung über die Zukunft spricht und die grundsätzlichen Sorgen der relevanten Parteien einschließt. Das unterscheidet sich von in Zusammenhang mit den relevanten Parteien als "Anhänger" und das Aufrufen eines Images eines einzelnen Führers mit anderen im Anschluss an. Eher zeigt eine Zukunft, die auf den grundsätzlichen Sorgen der relevanten Parteien erfüllt, die Zukunft an, die nicht dabei war zu geschehen, ist nicht die "Idee vom Führer", aber ist eher, was daraus erscheint, tief zu graben, um die zu Grunde liegenden Sorgen von denjenigen zu finden, die durch die Führung zusammengepresst werden.

Zusammenhänge

Organisationen

Eine Organisation, die als ein Instrument oder Mittel gegründet wird, um definierte Ziele zu erreichen, ist eine formelle Organisation genannt geworden. Sein Design gibt an, wie Absichten unterteilt und in Unterteilungen der Organisation widerspiegelt werden. Abteilungen, Abteilungen, Abteilungen, Positionen, Jobs und Aufgaben setzen diese Arbeitsstruktur zusammen. So, wie man erwartet, benimmt sich die formelle Organisation unpersönlich hinsichtlich Beziehungen mit Kunden oder mit seinen Mitgliedern. Gemäß der Definition von Weber, Zugang und nachfolgender Förderung ist durch das Verdienst oder höhere Dienstalter. Angestellte erhalten ein Gehalt und genießen einen Grad der Amtszeit, die sie vom willkürlichen Einfluss von Vorgesetzten oder mächtiger Kunden schützt. Je höher jemandes Position in der Hierarchie, desto größer jemandes gewagtes Gutachten in entscheidenden Problemen, die im Laufe der an niedrigeren Ebenen der Organisation ausgeführten Arbeit entstehen können. Es ist diese bürokratische Struktur, die die Basis für die Ernennung von Leitern oder Chefs von Verwaltungsunterteilungen in der Organisation bildet und sie mit der ihrer Position beigefügten Autorität dotiert.

Im Gegensatz zum ernannten Leiter oder Chef einer Verwaltungseinheit erscheint ein Führer innerhalb des Zusammenhangs der informellen Organisation, die der formellen Struktur unterliegt. Die informelle Organisation drückt die persönlichen Ziele und Absichten der Person aus. Ihre Ziele und Absichten können oder können mit denjenigen der formellen Organisation nicht zusammenfallen. Die informelle Organisation vertritt eine Erweiterung der sozialen Strukturen, die allgemein menschliches Leben — das spontane Erscheinen von Gruppen und Organisationen als Enden in sich charakterisieren.

In der Vorgeschichte wurde Menschheit von persönlicher Sicherheit, Wartung, Schutz und Überleben völlig in Anspruch genommen. Jetzt gibt Menschheit einen Hauptteil von wachen Stunden aus, für Organisationen arbeitend. Das Bedürfnis, sich mit einer Gemeinschaft zu identifizieren, die Sicherheit, Schutz, Wartung und ein Gefühl des Gehörens zur Verfügung stellt, hat unverändert von der Vorgeschichte weitergegangen. Dieses Bedürfnis wird von der informellen Organisation und seinen auftauchenden oder inoffiziellen, Führern entsprochen.

Führer erscheinen aus der Struktur der informellen Organisation. Ihre persönlichen Qualitäten, die Anforderungen der Situation oder eine Kombination dieser und anderen Faktoren ziehen Anhänger an, die ihre Führung innerhalb von einer oder mehreren Bedeckungsstrukturen akzeptieren. Statt der Autorität der Position, die von einem ernannten Leiter oder Chef gehalten ist, übt der auftauchende Führer Einfluss oder Macht aus. Einfluss ist die Fähigkeit einer Person, Zusammenarbeit von anderen mittels der Überzeugung oder Kontrolle über Belohnungen zu gewinnen. Macht ist eine stärkere Form des Einflusses, weil es eine Fähigkeit einer Person widerspiegelt, Handlung durch die Kontrolle eines Mittels der Strafe geltend zu machen.

Ein Führer ist eine Person, die eine Gruppe von Leuten zu einem spezifischen Ergebnis beeinflusst. Es ist vom Titel oder der formellen Autorität nicht abhängig. (Elevos, der von Führern, Bennis und Leadership Presence, Halpern & Lubar paraphrasiert ist.) Ogbonnia (2007) definiert einen wirksamen Führer "als eine Person mit der Kapazität, eine gegebene Bedingung durchweg zu schaffen und als das Entsprechen den Erwartungen einer Organisation oder Gesellschaft angesehen zu werden." Führer werden durch ihre Kapazität anerkannt, um sich für andere, klare Kommunikation und ein Engagement zu sorgen, anzudauern. Eine Person, die zu einer Direktionsposition ernannt wird, hat das Recht, Folgsamkeit auf Grund von der Autorität seiner Position zu befehlen und sie geltend zu machen. Jedoch müssen sie oder er entsprechende persönliche Attribute besitzen, um diese Autorität zu vergleichen, weil Autorität nur für ihn/ihren potenziell verfügbar ist. Ohne genügend persönliche Kompetenz kann sich ein Betriebsleiter durch einen auftauchenden Führer stellen, der ihre/seine Rolle in der Organisation herausfordern und sie auf diese einer Repräsentationsfigur reduzieren kann. Jedoch hat nur die Autorität der Position die Unterstützung von formellen Sanktionen. Hieraus folgt dass, wer auch immer persönlichen Einfluss und Macht ausübt, das nur durch die Gewinnung einer formellen Position in der Hierarchie mit der entsprechenden Autorität legitimieren kann. Führung kann als jemandes Fähigkeit definiert werden zu veranlassen, dass andere bereitwillig folgen. Jede Organisation braucht Führer an jedem Niveau.

Management

Im Laufe der Jahre ist die philosophische Fachsprache "des Managements" und "der Führung", im organisatorischen Zusammenhang, sowohl als Synonyme als auch mit klar unterschiedenen Bedeutungen verwendet worden. Debatte ist darüber ziemlich üblich, ob der Gebrauch dieser Begriffe eingeschränkt werden sollte, und allgemein ein Bewusstsein der Unterscheidung widerspiegelt, die durch Brandwunden (1978) zwischen "transactional" Führung gemacht ist (charakterisiert durch z.B die Betonung auf Verfahren, abhängiger Belohnung, Management durch die Ausnahme) und "Transformations"-Führung (charakterisiert durch z.B das Charisma, die persönlichen Beziehungen, die Kreativität).

Gruppenführung

Im Gegensatz zur individuellen Führung haben einige Organisationen Gruppenführung angenommen. In dieser Situation stellt mehr als eine Person Richtung der Gruppe als Ganzes zur Verfügung. Einige Organisationen haben diese Annäherung in der Hoffnung auf die zunehmende Kreativität genommen, Kosten oder das Verkleinern reduzierend. Andere können die traditionelle Führung als kostend zu viel in der Mannschaft-Leistung sehen. In einigen Situationen werden die Gruppenmitglieder, die am besten fähig sind, jede gegebene Phase des Projektes zu behandeln, die vorläufigen Führer. Zusätzlich, weil jedes Gruppenmitglied die Gelegenheit hat, das Hochniveau der Bevollmächtigung zu erfahren, kräftigt es Personal und füttert den Zyklus des Erfolgs.

Führer, die Fortsetzung, Zähigkeit, Entschluss und synergistische Nachrichtensachkenntnisse demonstrieren, werden dieselben Qualitäten in ihren Gruppen herausbringen. Gute Führer verwenden ihre eigenen inneren Mentoren, um ihre Mannschaft und Organisationen zu kräftigen und eine Mannschaft dazu zu bringen, Erfolg zu erreichen.

Gemäß der nationalen Schulvorstandsvereinigung (die USA):

Diese Gruppenführungen oder Führungsmannschaften haben spezifische Eigenschaften:

Eigenschaften einer Mannschaft

  • Es muss ein Bewusstsein der Einheit seitens aller seiner Mitglieder geben.
  • Es muss zwischenmenschliche Beziehung geben. Mitglieder müssen eine Chance haben, beizutragen, und von und Arbeit mit anderen zu erfahren.
  • Die Mitglieder müssen in der Lage sein, zusammen zu einem gemeinsamen Ziel zu handeln.

Zehn Eigenschaften von gut fungierenden Mannschaften:

  • Zweck: Mitglieder teilen stolz einen Sinn dessen, warum die Mannschaft besteht und in der Vollendung seiner Mission und Absichten investiert wird.
  • Prioritäten: Mitglieder wissen, was Bedürfnisse, als nächstes, durch wen, und dadurch getan zu werden, wenn man Mannschaft-Ziele erreich.
  • Rollen: Mitglieder wissen ihre Rollen im Bekommen von Aufgaben erledigt, und wenn man einem geschickteren Mitglied erlaubt, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen.
  • Entscheidungen: Autorität und Beschlussfassungslinien werden klar verstanden.
  • Konflikt: Konflikt wird offen befasst und wird wichtig für die Beschlussfassung und das persönliche Wachstum betrachtet.
  • Persönliche Charakterzüge: Mitglieder finden, dass ihre einzigartigen Anzüglichkeiten geschätzt und gut verwertet werden.
  • Normen: Gruppennormen für das Zusammenarbeiten werden gesetzt und als Standards für jeden in den Gruppen gesehen.
  • Wirksamkeit: Mitglieder finden Mannschaft-Sitzungen effizient und produktiv und freuen sich dieses Mal zusammen.
  • Erfolg: Mitglieder wissen klar, als sich die Mannschaft mit dem Erfolg und Anteil darin ebenso und stolz getroffen hat.
  • Ausbildung: Gelegenheiten für das Feed-Back und die aktualisierenden Sachkenntnisse werden zur Verfügung gestellt und von Gruppenmitgliedern ausgenutzt.

Selbstführung

Selbstführung ist ein Prozess, der innerhalb einer Person, aber nicht einer Außentat vorkommt. Es ist ein Ausdruck dessen, wer wir als Leute sind.

Primate

Mark van Vugt und Anjana Ahuja in Natürlich Ausgewähltem: Die Entwicklungswissenschaft der Führung liefert Beweis der Führung in nichtmenschlichen Tieren, von Ameisen und Bienen zu Pavianen und Schimpansen. Sie weisen darauf hin, dass Führung eine lange Entwicklungsgeschichte hat, und dass dieselben Mechanismen, die Führung in Menschen unterstützen, in anderen sozialen Arten auch gefunden werden können. Richard Wrangham und Dale Peterson, darin, liefern Beweis, dass nur Menschen und Schimpansen, unter allen Tieren, die von der Erde leben, eine ähnliche Tendenz für eine Traube von Handlungsweisen teilen: Gewalt, Territorialität und Konkurrenz, um sich hinter einem Hauptmann des Landes zu vereinigen. Diese Position ist streitsüchtig. Viele Tiere außer Menschenaffen sind Land-, bewerben sich, Ausstellungsstück-Gewalt, und ließen eine soziale Struktur durch einen dominierenden Mann (Löwen, Wolf, usw.) kontrollieren Das Vorschlagen von Wrangham und den Beweisen von Peterson ist nicht empirisch. Jedoch müssen wir andere Arten ebenso, einschließlich Elefanten untersuchen (die matriarchalisch sind und einer Alpha-Frau folgen), meerkats (sind die ebenfalls matriarchalisch), und viele andere.

Vergleichsweise vereinigen sich bonobos, die zweiten nächsten Art-Verwandten von Menschen, hinter dem Hauptmann des Landes nicht. Die bonobos zeigen Achtung zu einem Alpha oder Frau von hohem Stellenwert, die sich mit der Unterstützung ihrer Koalition anderer Frauen, so stark erweisen kann wie der stärkste Mann. So, wenn sich Führung auf das Bekommen der größten Zahl von Anhängern beläuft, dann unter dem bonobos übt eine Frau fast immer die stärkste und wirksamste Führung aus. Jedoch einigen sich nicht alle Wissenschaftler über die angeblich friedliche Natur des bonobo oder seines Rufs als ein "Hippie-Schimpanse".

Historische Ansichten

Sanskritische Literatur identifiziert zehn Typen von Führern. Definierende Eigenschaften der zehn Typen von Führern werden mit Beispielen von der Geschichte und Mythologie erklärt.

Aristokratische Denker haben verlangt, dass Führung von jemandes "blauem Blut" oder Genen abhängt. Monarchie vertritt eine äußerste Ansicht von derselben Idee, und kann seine Behauptungen gegen die Ansprüche von bloßen Aristokraten durch das Hervorrufen der Gottessanktion abstützen (sieh das Gottesrecht auf Könige). Im Gegenteil haben mehr demokratisch aufgelegte Theoretiker zu Beispielen von meritocratic Führern wie die Napoleonischen Marschälle hingewiesen, die von für das Talent offenen Karrieren profitieren.

In der autokratischen/patriarchalischen Beanspruchung des Gedankens rufen Traditionalisten die Rolle der Führung des römischen pater familias zurück. Feministin, die andererseits denkt, kann gegen solche Modelle als patriarchalisch protestieren und gegen sie emotional abgestimmte, antwortende und gleichsinnige empathetic Leitung postulieren, die manchmal mit Matriarchaten vereinigt wird.

Vergleichbar mit der römischen Tradition beziehen sich die Ansichten vom Konfuzianismus auf dem "Recht-Leben" sehr viel auf das Ideal des Gelehrten-Führers (männlichen Geschlechts) und seiner wohltätigen Regierung, die durch eine Tradition der Kindesgläubigkeit gestützt ist.

Führung ist eine Sache von Intelligenz, Zuverlässigkeit, Menschlichkeit, Mut und Disziplin... Das Vertrauen auf der Intelligenz allein resultiert in der Widerspenstigkeit. Die Übung der Menschlichkeit allein resultiert in der Schwäche. Das Fixieren auf dem Vertrauen läuft auf Albernheit hinaus. Die Abhängigkeit in großer Zahl vom Mut läuft auf Gewalt hinaus. Übermäßige Disziplin und Strenge im Befehl laufen auf Entsetzlichkeit hinaus. Wenn man alle fünf Vorteile zusammen hat, verwendet jeder auf seine Funktion, dann kann man ein Führer sein. — Sun Tzu

Im 19. Jahrhundert hat die Weiterentwicklung des anarchistischen Gedankens das ganze Konzept der Führung in Zweifel gezogen. (Bemerken Sie, dass das englische Wörterbuch von Oxford das Wort "Führung" in Englisch nur schon zu Lebzeiten von das 19. Jahrhundert verfolgt.) Ist eine Antwort auf diese Leugnung von élitism mit dem Leninismus gekommen, der eine Elite-Gruppe von disziplinierten Kadern gefordert hat, um als die Vorhut einer sozialistischen Revolution zu handeln, in die Existenz die Zwangsherrschaft des Proletariats bringend.

Andere historische Ansichten von der Führung haben die scheinbaren Unähnlichkeiten zwischen der weltlichen und religiösen Führung gerichtet. Die Doktrinen des Caesaro-Papismus sind wiedergekehrt und hatten ihre Kritiker im Laufe mehrerer Jahrhunderte. Christ, der auf der Führung denkt, hat häufig Verwalteramt von göttlich zur Verfügung gestellten Mitteln — Menschen und Material — und ihrer Aufstellung in Übereinstimmung mit einem Gottesplan betont. Vergleichen Sie Diener-Führung.

Weil ein allgemeinerer auf der Führung in der Politik nimmt, das Konzept des statesperson vergleicht.

Führungsmythen

Führung, obwohl größtenteils geredet, darüber, ist als eines der am wenigsten verstandenen Konzepte über alle Kulturen und Zivilisationen beschrieben worden. Im Laufe der Jahre haben viele Forscher das Vorherrschen dieses Missverständnisses betont, feststellend, dass die Existenz von mehreren fehlerhaften Annahmen oder Mythen, bezüglich der Führung häufig die Vorstellung von Personen dessen stört, worüber Führung alles ist (Gardner, 1965; Bennis, 1975).

Führung ist angeboren

Gemäß einigen wird Führung durch die kennzeichnende dispositional Eigenschaft-Gegenwart bei der Geburt bestimmt (z.B, Extravertiertheit; Intelligenz; Einfallsreichtum). Jedoch ist es wichtig zu bemerken, dass sich Führung auch durch die harte Arbeit und sorgfältige Beobachtung entwickelt. So kann sich wirksame Führung aus Natur (d. h., angeborene Talente) sowie Nahrung (d. h., erworbene Sachkenntnisse) ergeben.

Führung besitzt Macht über andere

Obwohl Führung sicher eine Form der Macht ist, wird sie durch die Macht über Leute - eher nicht abgegrenzt, es ist eine Macht mit Leuten, die als eine gegenseitige Beziehung zwischen einem Führer und seinen/ihren Anhängern (Forsyth, 2009) besteht. Trotz des populären Glaubens ist der Gebrauch der Manipulation, des Zwangs und der Überlegenheit, um andere zu beeinflussen, nicht eine Voraussetzung für die Führung. In der Aktualität stimmen Personen, die Gruppe suchen, zu und mühen sich, in den besten Interessen von anderen zu handeln, kann auch wirksame Führer werden (z.B, Klassenpräsident; Gerichtsrichter).

Führer sind positiv einflussreich

Die Gültigkeit der Behauptung, dass Gruppen, wenn geführt, durch wirksame Führer gedeihen, kann mit mehreren Beispielen illustriert werden. Zum Beispiel, gemäß Baumeister u. a. (1988) wird die Zuschauer-Wirkung (Misserfolg, zu antworten oder Hilfe anzubieten), der dazu neigt, sich innerhalb von Gruppen zu entwickeln, die mit einem Notfall konfrontieren, in von einem Führer geführten Gruppen bedeutsam reduziert. Außerdem ist es dokumentiert worden, dass Gruppenleistung, Kreativität und Leistungsfähigkeit alle dazu neigen, in Geschäften mit benannten Betriebsleitern oder CEO zu klettern. Jedoch machen die Unterschied-Führer ist in der Natur nicht immer positiv. Führer konzentrieren sich manchmal darauf, ihre eigenen Tagesordnungen auf Kosten anderer einschließlich seiner/ihrer eigenen Anhänger zu erfüllen (z.B, Pol Pot; Josef Stalin). Führer, die sich auf persönlichen Gewinn konzentrieren, indem sie strenge und Manipulationsführungsstile häufig verwenden, machen einen Unterschied, aber tun gewöhnlich so durch negative Mittel.

Führer kontrollieren völlig Gruppenergebnisse

In Westkulturen wird es allgemein angenommen, dass Gruppenführer den ganzen Unterschied machen, wenn es zum Gruppeneinfluss und der gesamten Absicht-Erreichung kommt. Obwohl üblich, ignoriert diese romantisierte Ansicht von der Führung (d. h. hat die Tendenz, den Grad von Kontrollführern zu überschätzen, über ihre Gruppen und die Ergebnisse ihrer Gruppen), die Existenz von vielen anderen Faktoren diese Einfluss-Gruppendynamik. Zum Beispiel beeinflussen Gruppenkohäsion, Nachrichtenmuster unter Mitgliedern, individuellen Persönlichkeitscharakterzügen, Gruppenzusammenhang, der Natur oder der Orientierung der Arbeit, sowie den Verhaltensnormen und den gegründeten Standards Gruppenfunktionalität in unterschiedlichen Kapazitäten. Deshalb ist es unberechtigt, um anzunehmen, dass alle Führer in der ganzen Kontrolle der Ergebnisse ihrer Gruppen sind.

Alle Gruppen haben einen benannten Führer

Trotz vorgefasster Begriffe müssen nicht alle Gruppen einen benannten Führer haben. Gruppen, die in erster Linie aus Frauen zusammengesetzt werden, werden in der Größe beschränkt, sind von der anstrengenden Beschlussfassung frei, oder bestehen nur seit einer kurzen Zeitspanne (z.B, Studentenarbeitsgruppen; Bar-Mannschaften des Quiz/Bagatellen) häufig erleben eine Verbreitung der Verantwortung, wo Führungsaufgaben und Rollen unter Mitgliedern geteilt werden (Mast von Schmid, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Gruppenmitglieder widerstehen Führern

Obwohl Forschung angezeigt hat, dass die Gruppenmitglied-Abhängigkeit von Gruppenführern zu reduziertem Selbstvertrauen und gesamter Gruppenkraft führen kann, ziehen die meisten Menschen wirklich es vor, geführt zu werden, als, ohne einen Führer (Berkowitz, 1953) zu sein. Dieses "Bedürfnis nach einem Führer" wird besonders stark in beunruhigten Gruppen, die eine Art Konflikt erfahren. Gruppenmitglieder neigen dazu, mehr befriedigt und produktiv zu werden, wenn sie einen Führer haben, um sie zu führen. Obwohl Personen, die Führungsrollen füllen, eine direkte Quelle des Ressentimentes für Anhänger sein können, schätzen die meisten Menschen die Beiträge, die Führer zu ihren Gruppen leisten und folglich die Leitung eines Führers (Stewart & Manz, 1995) begrüßen.

Handlungsorientierte Umgebungen

Eine Annäherung an die Mannschaft-Führung untersucht Handlungsorientierte Umgebungen, wo wirksame funktionelle Führung erforderlich ist, kritische oder reaktive Aufgaben durch kleine ins Feld aufmarschierte Mannschaften zu erreichen. Mit anderen Worten gibt es Führung von kleinen Gruppen, die häufig geschaffen sind, um auf eine Situation oder kritisches Ereignis zu antworten.

In den meisten Fällen werden diese Mannschaften beschäftigt, um in entfernten und veränderlichen Umgebungen mit der beschränkten Unterstützung oder Unterstützung (Handlungsumgebungen) zu funktionieren. Die Führung von Leuten in diesen Umgebungen verlangt einen verschiedenen Satz von Sachkenntnissen zu diesem des Managements der Frontlinie. Diese Führer müssen entfernt effektiv funktionieren und die Bedürfnisse nach der Person, Mannschaft und Aufgabe innerhalb einer veränderlichen Umgebung verhandeln. Das ist orientierte Führung der genannten Handlung gewesen. Einige Beispiele von Demonstrationen der orientierten Führung der Handlung schließen das Auslöschen eines ländlichen Feuers, das Auffinden eines Vermissten, die Führung einer Mannschaft auf einer Außenentdeckungsreise oder des Rettens einer Person von einer potenziell gefährlichen Umgebung ein.

Titelhervorheben-Autorität

In bestimmten Stufen in ihrer Entwicklung haben die Hierarchien von sozialen Reihen verschiedene Grade oder Reihen der Führung in der Gesellschaft einbezogen. So hat ein Ritter weniger Männer im Allgemeinen geführt, als einen Herzog getan hat; ein Baronet könnte in der Theorie, weniger Land kontrollieren, als ein Graf. Sieh Peerage für eine Systematisierung dieser Hierarchie und Ordnung der Priorität für Verbindungen zu verschiedenen Systemen.

Im Laufe des 18. zu 20. Jahrhunderten haben mehrere politische Maschinenbediener nicht traditionelle Pfade gebracht, um dominierend in ihren Gesellschaften zu werden. Sie oder ihre Systeme haben häufig einen Glauben an die starke individuelle Führung ausgedrückt, aber vorhandene Titel und Etiketten ("König", "Kaiser", "Präsident", und so weiter) sind häufig unpassend, ungenügend, oder völlig ungenau in einigen Verhältnissen geschienen. Die formellen oder informellen Titel oder Beschreibungen verwenden sie oder ihre Untergebenen Schnellzug und fördern eine allgemeine Verehrung für die Führung der inspirierten und autokratischen Vielfalt. Der bestimmte Artikel, wenn verwendet, als ein Teil des Titels (auf Sprachen, die bestimmte Artikel verwenden) betont die Existenz eines alleinigen "wahren" Führers.

Kritischer Gedanke

Noam Chomsky und andere haben kritisches Denken zum wirklichen Konzept der Führung gebracht und haben eine Analyse zur Verfügung gestellt, die behauptet, dass Leute ihre Verantwortung abschaffen zu denken und Handlungen für sich werden. Während die herkömmliche Ansicht von der Führung Leuten eher befriedigt, die "erzählt werden wollen, was man tut" sagen diese Kritiker, dass man infrage stellen sollte, warum sie einem Willen oder Intellekt anders als ihr eigenes unterworfen werden, wenn der Führer nicht Subject Matter Expert (SME) ist.

Die im Wesentlichen antidemokratische Natur des Führungsgrundsatzes wird durch die Einführung von Konzepten wie autogestion, employeeship, allgemeiner Stadtvorteil usw. herausgefordert, die individuelle Verantwortung und/oder Gruppenautorität im Arbeitsplatz und anderswohin betonen, indem sie auf die Sachkenntnisse und Einstellungen konzentriert wird, die eine Person im Allgemeinen braucht, anstatt Führung als die Basis einer speziellen Klasse von Personen zu trennen.

Ähnlich werden verschiedene historische Katastrophen einem verlegten Vertrauen auf dem Grundsatz der Führung zugeschrieben.

Varianten der individuellen Macht

Gemäß Patrick J. Montana und Bruce H. Charnov ist die Fähigkeit, diese einzigartigen Mächte zu erreichen, was Führung ermöglicht, Untergebene und Gleiche durch das Steuern organisatorischer Mittel zu beeinflussen. Der erfolgreiche Führer verwendet effektiv diese Mächte, Angestellte zu beeinflussen, und es ist für Führer wichtig, den Gebrauch der Macht zu verstehen, ihre Führung zu stärken.

Die Autoren unterscheiden die folgenden Typen der organisatorischen Macht:

  • Legitime Macht bezieht sich auf die verschiedenen Typen von Berufspositionen innerhalb einer Organisationsstruktur, die solche Macht (z.B Betriebsleiter, Vizepräsident, Direktor, Oberaufseher, usw.) erben. Diese Niveaus der Macht entsprechen den hierarchischen Exekutivniveaus innerhalb der Organisation selbst. Die höheren Positionen, wie Präsident der Gesellschaft, haben höhere Macht als der Rest der Berufspositionen in den hierarchischen Exekutivniveaus.
  • Belohnungsmacht ist die Macht, die Betriebsleitern gegeben ist, die Verwaltungsmacht über eine Reihe von Belohnungen erreichen (solche, die erhebt und Promotionen). Angestellte, die für Betriebsleiter arbeiten, wünschen die Belohnung vom Betriebsleiter und werden unter Einfluss des Empfangs davon infolge der Arbeitsleistung sein.
  • Zwangsmacht ist die Fähigkeit des Betriebsleiters, einen Angestellten zu bestrafen. Strafe kann wie eine Suspendierung mild, oder wie Beendigung ernst sein.
  • Erfahrene Macht wird vom Betriebsleiter wegen seiner oder ihrer eigenen Talente wie Sachkenntnisse, Kenntnisse, geistige Anlagen oder vorherige Erfahrung erreicht. Ein Betriebsleiter, der diese Macht innerhalb der Organisation hat, kann ein sehr wertvoller und wichtiger Betriebsleiter in der Gesellschaft sein.
  • Charisma-Macht: Ein Betriebsleiter, der Charisma hat, wird einen positiven Einfluss auf Arbeiter haben, und die Gelegenheit für den zwischenmenschlichen Einfluss schaffen.
  • Referent Macht ist eine Macht, die von der Vereinigung gewonnen wird. Eine Person, die Macht durch die Vereinigung hat, wird häufig einen Helfer oder Abgeordneten genannt.
  • Informationsmacht wird von einer Person gewonnen, die Besitz der wichtigen Information in einer wichtigen Zeit hat, wenn solche Information zur organisatorischen Wirkung erforderlich ist.

Siehe auch

Andere Typen und Theorien

Zusammenhänge

Zusammenhängende Artikel

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Bücher

Zeitschriftenartikel

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