Organisatorische Kultur ist das gesammelte Verhalten von Leuten, die ein Teil einer Organisation sind, wird es auch durch die Organisationswerte, Visionen, Normen, Arbeitssprache, Systeme und Symbole gebildet, es schließt Glauben und Gewohnheiten ein. Es ist auch das Muster solcher gesammelten Handlungsweisen und Annahmen, die neuen organisatorischen Mitgliedern als eine Weise unterrichtet werden, wahrzunehmen, und sogar zu denken und sich zu fühlen. Organisatorische Kultur betrifft die Weise, wie Leute und Gruppen mit einander, mit Kunden, und mit Miteigentümern aufeinander wirken.

Ravasi und Schultz (2006) stellen fest, dass organisatorische Kultur eine Reihe geteilter geistiger Annahmen dass Führer-Interpretation und Handlung in Organisationen durch das Definieren passenden Verhaltens für verschiedene Situationen ist. Zur gleichen Zeit, obwohl eine Gesellschaft "eigene einzigartige Kultur", in größeren Organisationen haben kann, gibt es einen verschiedenen und manchmal widerstreitende Kulturen, die wegen verschiedener Eigenschaften des Management-Teams koexistieren. Die organisatorische Kultur kann auch negative und positive Aspekte haben.

Schein (2009), Deal & Kennedy (2000), Kotter (1992) und stellen viele andere fest, dass Organisationen häufig sich sehr unterscheidende Kulturen sowie Subkulturen haben.

Gebrauch

Während organisatorische Kultur der Begriff ist, der Kultur in jedem Typ der Organisation widerspiegelt, sie Schule, Universität, gemeinnützige Gruppen, Regierungsstellen oder Geschäftsentität sein, sind konkretere Geschäftsbegriffe korporative Kultur und Firmenkultur oder die Kultur der Gesellschaft.

Obwohl die Idee, dass der Begriff bekannt in Geschäften gegen Ende der 80er Jahre und Anfang der 90er Jahre geworden ist tatsächlich weit verbreitet ist, wurde korporative Kultur bereits von Betriebsleitern verwendet und in der Soziologie, den kulturellen Studien und der organisatorischen Theorie am Anfang der 80er Jahre gerichtet.

Der Idee über die Kultur und gesamte Umgebung und Eigenschaften der Organisation wurde zuerst tatsächlich mit dem Begriff des organisatorischen Klimas in den 60er Jahren und 70er Jahren und ähnlich genähert, und die Begriffe überlappen jetzt etwas.

Ein Teil oder gleichwertig dazu

Als ein Teil der Organisation

Die Kultur als eine Variable übernimmt die Perspektive, dass Kultur etwas ist, was eine Organisation hat. Kultur ist gerade eine Entität, die zur Organisation als Ganzes beiträgt. Kultur kann manipuliert und abhängig von der Führung und den Mitgliedern verändert werden. Diese Perspektive glaubt an eine starke Kultur, wo jeder darin kauft.

Dasselbe als die Organisation

Die Kultur als Wurzelmetapher nimmt die Perspektive, dass Kultur etwas ist, was die Organisation ist. Kultur ist grundlegend, aber mit persönlichen Erfahrungen können Leute sie etwas verschieden ansehen. Diese Ansicht von einer Organisation wird durch die Kommunikation und Symbole oder konkurrierenden Metaphern geschaffen.

Die organisatorische Nachrichtenperspektive auf der Kultur sieht Kultur auf drei verschiedene Weisen an:

• Traditionalismus: Ansicht-Kultur durch objektive Dinge wie Geschichten, Rituale und Symbole
• Interpretivism: Ansicht-Kultur durch ein Netz von geteilten Bedeutungen (Organisationsmitglieder, die subjektive Bedeutungen teilen)
• Kritisch-Interpretivism: Ansicht-Kultur durch ein Netz von geteilten Bedeutungen sowie den Machtkämpfen, die durch ein ähnliches Netz von konkurrierenden Bedeutungen geschaffen sind

Typen von organisatorischen Kulturen

Mehrere Methoden sind verwendet worden, um organisatorische Kultur zu klassifizieren. Während es keinen einzelnen "Typ" der organisatorischen Kultur gibt und sich organisatorische Kulturen weit von einer Organisation bis das folgende ändern, bestehen Allgemeinheiten wirklich, und einige Forscher haben Modelle entwickelt, um verschiedene Hinweise von organisatorischen Kulturen zu beschreiben. Einige werden unten beschrieben:

Hofstede

: Wichtig: Die kulturelle Dimensionstheorie von Hofstede

Hofstede (1980) hat nach nationalen Unterschieden zwischen mehr als 100,000 der Angestellten von IBM in 50 verschiedenen Ländern und drei Gebieten der Welt in einem Versuch gesucht, Aspekte der Kultur zu finden, die Geschäftsverhalten beeinflussen könnte. Er hat über kulturelle Unterschiede vorgeschlagen, die in Gebieten und Nationen und der Wichtigkeit vom internationalen Bewusstsein und multiculturalism für die eigene kulturelle Selbstbeobachtung vorhanden sind. Kulturelle Unterschiede widerspiegeln Unterschiede im Denken und der Bürgerinitiative, und sogar in "geistigen Programmen", ein Begriff Gebrauch von Hofstede für das voraussagbare Verhalten. Hofstede verbindet Kultur mit ethnischen und regionalen Gruppen, sondern auch Organisationen, Beruf, Familie, zu Gesellschaft und subkulturellen Gruppen, nationalen politischen Systemen und Gesetzgebung usw.

Hofstede schlägt vom Bedürfnis danach vor, "geistige Programme" mit dem sich ändernden Verhalten zuerst zu ändern, das führen wird, um Änderung zu schätzen, und er vorschlägt, dass jedoch bestimmte Gruppen wie Juden, Zigeuner und Basken ihre Identität im Laufe Jahrhunderte ohne das Ändern aufrechterhalten haben.

Hofstede hat demonstriert, dass es nationale und regionale kulturelle Gruppierungen gibt, die das Verhalten von Organisationen betreffen und vier Dimensionen der Kultur in seiner Studie von nationalen Kulturen identifiziert haben:

• Macht-Entfernung (Mauk Mulder, 1977) - Verschiedene Gesellschaften finden verschiedene Lösungen auf der sozialen Ungleichheit. Obwohl unsichtbar, innerhalb der Organisationsmacht-Ungleichheit der "Beziehungen der Chefs-Untergebenen" ist funktionell, und gemäß Hofstede widerspiegelt die Weise, wie Ungleichheit in der Gesellschaft gerichtet wird. "Gemäß der Macht-Entfernungsverminderungstheorie von Mulder werden die Untergebenen versuchen, die Macht-Entfernung zwischen sich und ihren Chefs zu reduzieren, und Chefs werden versuchen, es aufrechtzuerhalten oder zu vergrößern", aber es gibt auch einen Grad, zu dem eine Gesellschaft dort annimmt, Unterschiede in den Niveaus der Macht zu sein. Eine hohe Kerbe weist darauf hin, dass es eine Erwartung gibt, dass einige Personen größere Beträge der Macht ausüben als andere. Eine niedrige Kerbe widerspiegelt die Ansicht, dass alle Leute Gleichberechtigung haben sollten.
• Unklarheitsaufhebung ist mit Unklarheit über die Zukunft fertig zu werden. Gesellschaft wird damit mit der Technologie, dem Gesetz und der Religion fertig (jedoch verschiedene Gesellschaften haben verschiedene Wege zum Wenden davon), und gemäß Hofstede befassen sich Organisationen damit mit der Technologie, dem Gesetz und den Ritualen oder auf zwei Weisen - vernünftig und nichtvernünftig, wo Rituale, die das nichtvernünftige sind. Hofstede hat als Rituale die Merkzettel und die Berichte, einige Teile des Buchhaltungssystems, den großen Teil der Planung und Regelsysteme und der Nominierung von Experten verzeichnet.
• Individualismus gegen den Kollektivismus - Disharmonie von Interessen auf persönlichen und gesammelten Absichten (Parsons und Shils, 1951). Hofstede bringt die Erwartungen dieser Gesellschaft des Individualismus/Kollektivismus wird vom Angestellten innerhalb der Organisation widerspiegelt. Kollektivistische Gesellschaften werden emotionalere Abhängigkeit von Mitgliedern auf ihren Organisationen haben, wenn im Gleichgewicht - wie man erwartet, Organisation Verantwortung auf Mitgliedern zeigt. Äußerster Individualismus wird in den Vereinigten Staaten gesehen, tatsächlich im US-Kollektivismus wird als "schlecht" gesehen. Andere Kulturen und Gesellschaften als die Vereinigten Staaten werden sich dafür bemühen, soziale und organisatorische Probleme auf Weisen aufzulösen, die verschieden sind als die amerikanische. Hofstede sagt, dass kapitalistische Marktwirtschaft Individualismus und Konkurrenz fördert und davon abhängt, aber Individualismus ist auch mit der Entwicklung des Mittelstands verbunden.
• Die Männlichkeit gegen die Fraulichkeit - denkt nach, ob bestimmte Gesellschaft vorherrschend männlichen Geschlechts oder in Bezug auf kulturelle Werte, Geschlechtrollen und Kräfteverhältnisse weiblich ist.

O'Reilly, Chatman und Caldwell

Zwei allgemeine Modelle und ihre verbundenen Maß-Werkzeuge sind von O'Reilly entwickelt worden u. a. und Denison.

O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) hat ein auf dem Glauben gestütztes Modell entwickelt, dass Kulturen durch Werte bemerkenswert sein können, die innerhalb von Organisationen verstärkt werden. Ihr Organisatorisches Profil-Modell (OCP) ist selbst das Melden des Werkzeugs, das Unterscheidungen gemäß sieben Kategorien - Neuerung, Stabilität, Rücksicht für Leute, Ergebnis-Orientierung, Aufmerksamkeit auf das Detail, die Mannschaft-Orientierung und die Aggressivität macht. Das Modell ist nicht beabsichtigt, um zu messen, wie organisatorische Kultureffekten organisatorische Leistung eher es Vereinigungen zwischen den Anzüglichkeiten von Personen in der Organisation und der Kultur der Organisation misst.

Mitarbeiterwerte werden gegen organisatorische Werte gemessen, um Mitarbeiterabsichten vorauszusagen, zu bleiben, und Umsatz vorauszusagen. Das wird durch das Instrument wie Organizational Culture Profile (OCP) getan, um Mitarbeiterengagement zu messen.

Das Modell (1990) von Daniel Denison behauptet, dass organisatorische Kultur durch vier allgemeine Dimensionen - Mission, Anpassungsfähigkeit, Beteiligung und Konsistenz beschrieben werden kann. Jede dieser allgemeinen Dimensionen wird weiter durch die folgenden drei Subdimensionen beschrieben:

• Mission - strategische Richtung und Absicht, Absichten und Ziele und Vision
• Anpassungsfähigkeit - Änderung, Kundenfokus und das organisatorische Lernen schaffend
• Beteiligung - Bevollmächtigung, Mannschaft-Orientierung und Fähigkeitsentwicklung
• Konsistenz - Kernwerte, Abmachung, Koordination/Integration

Das Modell von Denison erlaubt auch Kulturen, weit gehend als äußerlich oder innerlich beschrieben, eingestellt sowie gegen den Stall flexibel zu werden. Das Modell ist normalerweise verwendet worden, um kulturelle Probleme in Organisationen zu diagnostizieren.

Geschäft und Kennedy

Geschäft und Kennedy (1982) haben organisatorische Kultur als die Weise definiert, wie Sachen hier irgendwo gemacht werden.

Geschäft und Kennedy haben ein Modell der Kultur geschaffen, die auf 4 verschiedenen Typen von Organisationen basiert. Sie, auf die sich jeder konzentriert, wie schnell die Organisation Feed-Back, der Weg Mitglieder erhält, werden und das Niveau von eingegangenen Risikos belohnt.

Geschäft und die vier Kulturen von Kennedy:

• Arbeits-hart, Kultur des Spieles hart

Das hat schnelles Feed-Back/Belohnung und niedrige Gefahr

Hinauslaufend:

Betonung, die aus der Menge der Arbeit aber nicht Unklarheit kommt.

Hochleistungshandlung, die zu Hochleistungsunterhaltung führt.

Beispiele: Restaurants, Softwaregesellschaften.

• Zäher Kerl betont männliche Kultur

Das hat schnelles Feed-Back/Belohnung und hohe Gefahr, auf den folgenden hinauslaufend:

Betonung, die aus der hohen Gefahr und dem potenziellen Verlust/Gewinn der Belohnung kommt.

Konzentrieren Sie sich auf die Gegenwart aber nicht die längerfristige Zukunft.

Beispiele: Polizei, Chirurgen, Sportarten.

• Prozess-Kultur

Das hat langsames Feed-Back/Belohnung und niedrige Gefahr, auf den folgenden hinauslaufend:

Niedrige Betonung, sich dahinschleppende Arbeit, Bequemlichkeit und Sicherheit.

Betonung, die aus der inneren Politik und Absurdität des Systems kommt.

Entwicklung von Bürokratien und anderen Weisen, den Status quo aufrechtzuerhalten.

Konzentrieren Sie sich auf Sicherheit der Vergangenheit und von der Zukunft.

Beispiele: Banken, Versicherungsgesellschaften.

• Firmenwette-Kultur

Das hat langsames Feed-Back/Belohnung und hohe Gefahr, auf den folgenden hinauslaufend:

Betonung, die aus der hohen Gefahr und Verzögerung vor dem Wissen kommt, wenn Handlungen ausgezahlt haben.

Die lange Ansicht wird vertreten, aber dann wird viel Arbeit in sich überzeugende Dinge gestellt, geschehen wie geplant.

Beispiele: Flugzeugshersteller, Ölfirmen.

Edgar Schein

Gemäß Schein (1992) ist Kultur das schwierigste organisatorische Attribut, um sich zu ändern, organisatorische Produkte, Dienstleistungen, Gründer und Führung und alle anderen physischen Attribute der Organisation überdauernd. Sein organisatorisches Modell illuminiert Kultur von der Einstellung des Beobachters, der durch drei kognitive Niveaus der organisatorischen Kultur beschrieben ist.

Am ersten und flüchtigsten Niveau des Modells von Schein ist organisatorische Attribute, die gesehen, gefühlt und vom uneingeweihten Beobachter - insgesamt bekannt als Kunsterzeugnisse gehört werden können. Eingeschlossen sind die Möglichkeiten, die Büros, das Mobiliar, die sichtbaren Preise und die Anerkennung, die Weise, wie sich seine Mitglieder anziehen, wie jede Person sichtbar mit einander und mit organisatorischen Außenseitern, und sogar Firmenslogans, Missionsbehauptungen und anderen betrieblichen Prinzipien aufeinander wirkt.

Kunsterzeugnisse umfassen die physischen Bestandteile der Organisation dieses Relais kulturelle Bedeutung. Daniel Denison (1990) beschreibt Kunsterzeugnisse als die greifbaren Aspekte der von Mitgliedern einer Organisation geteilten Kultur. Wörtliche, physische und Verhaltenskunsterzeugnisse sind die Oberflächenmanifestationen der organisatorischen Kultur.

Rituale, das gesammelte zwischenmenschliche Verhalten und Werte, wie demonstriert, durch dieses Verhalten, setzen den Stoff einer Kultur einer Organisation Der Inhalt von Mythen, Geschichten ein, und Sagen offenbaren die Geschichte einer Organisation und beeinflussen, wie Leute verstehen, was ihre Organisation schätzt und glaubt. Sprache, Geschichten und Mythen sind Beispiele von wörtlichen Kunsterzeugnissen und werden in Ritualen und Zeremonien vertreten. Technologie und Kunst, die von Mitgliedern oder einer Organisation ausgestellt ist, sind Beispiele von physischen Kunsterzeugnissen.

Das folgende Niveau befasst sich mit der erklärten Kultur Mitglieder einer Organisation - die Werte. Geteilte Werte sind die Einstellungen von Personen bezüglich bestimmter Aspekte der Kultur der Organisation (z.B Loyalität, Kundendienst). An diesem Niveau werden lokale und persönliche Werte innerhalb der Organisation weit ausgedrückt. Grundlegender Glaube und Annahmen schließen die Eindrücke von Personen über die Zuverlässigkeit und Unterstützendkeit einer Organisation ein, und sind häufig innerhalb der Kultur der Organisation tief tief verwurzelt. Das organisatorische Verhalten an diesem Niveau kann gewöhnlich durch das Interviewen der Mitgliedschaft der Organisation und das Verwenden von Fragebogen studiert werden, um Einstellungen über die organisatorische Mitgliedschaft zu sammeln.

Am dritten und tiefsten Niveau werden die stillschweigenden Annahmen der Organisation gefunden. Das sind die Elemente der Kultur, die ungesehen und in täglichen Wechselwirkungen zwischen organisatorischen Mitgliedern nicht kognitiv identifiziert sind. Zusätzlich sind das die Elemente der Kultur, die häufig unantastbar sind, um innerhalb der Organisation zu besprechen. Viele dieser 'unausgesprochenen Regeln' bestehen ohne die bewussten Kenntnisse der Mitgliedschaft. Diejenigen mit der genügend Erfahrung, dieses tiefste Niveau der organisatorischen Kultur zu verstehen, werden gewöhnlich akklimatisiert für seine Attribute mit der Zeit, so die Unsichtbarkeit ihrer Existenz verstärkend. Überblicke und zufällige Interviews mit organisatorischen Mitgliedern können diese Attribute nicht herausziehen — eher viel mehr eingehendes Mittel ist erforderlich, sich zuerst zu identifizieren, dann verstehen organisatorische Kultur an diesem Niveau. Namentlich ist die Kultur an diesem Niveau das zu Grunde liegende und fahrende von organisatorischen Behavioristen häufig verpasste Element.

Das Verwenden des Modells von Schein, das Verstehen paradoxer organisatorischer Handlungsweisen wird mehr offenbar. Zum Beispiel kann eine Organisation hoch ästhetische und moralische Standards am zweiten Niveau des Modells von Schein erklären, während sie gleichzeitig neugierig gegenüberliegendes Verhalten am dritten und tiefsten Niveau der Kultur zeigt. Oberflächlich können organisatorische Belohnungen andeuten, dass eine organisatorische Norm, aber am tiefsten Niveau etwas völlig Verschiedenes einbezieht. Diese Scharfsinnigkeit bietet ein Verstehen der Schwierigkeit an, dass organisatorische Neulinge im Assimilieren organisatorischer Kultur haben, und warum es Zeit in Anspruch nimmt, um akklimatisiert zu werden. Es erklärt auch, warum organisatorische Änderungsagenten gewöhnlich scheitern, ihre Ziele zu erreichen: Zu Grunde liegende stillschweigende kulturelle Normen werden allgemein nicht verstanden, bevor Möchtegernänderungsagenten ihre Handlungen beginnen. Die bloß verstehende Kultur am tiefsten Niveau kann ungenügend sein, um kulturelle Änderung zu errichten, weil die Triebkräfte von zwischenmenschlichen Beziehungen (häufig unter drohenden Bedingungen) zur Dynamik der organisatorischen Kultur hinzugefügt werden, während Versuche gemacht werden, gewünschte Änderung zu errichten.

Faktoren und Elemente

Gerry Johnson (1988) hat ein kulturelles Web beschrieben, mehrere Elemente identifizierend, die verwendet werden können, um organisatorische Kultur zu beschreiben oder zu beeinflussen:

• Das Paradigma: Worüber die Organisation ist, was sie, seine Mission, seine Werte tut.
• Regelsysteme: Die Prozesse im Platz zu kontrollieren, was weitergeht. Rolle-Kulturen würden riesengroße Regelwerke haben. Es würde mehr Vertrauen auf dem Individualismus in einer Macht-Kultur geben.
• Organisatorische Strukturen: Das Melden von Linien, Hierarchien und dem Weg, die arbeiten, fließt durch das Geschäft.
• Macht-Strukturen: Wer trifft die Entscheidungen, wie weit ausgebreitet ist Macht, und darauf, was basiert Macht?
• Symbole: Diese schließen organisatorische Firmenzeichen und Designs ein, sondern auch strecken sich bis zu Symbole der Macht wie Parkplätze und Exekutivtoiletten aus.
• Rituale und Routinen: Verwaltungssitzungen, Vorstandsberichte können und so weiter gewohnheitsmäßiger werden als notwendig.
• Geschichten und Mythen: Entwickeln Sie sich über Leute und Ereignisse, und befördern Sie eine Nachricht darüber, was innerhalb der Organisation geschätzt wird.

Diese Elemente können überlappen. Macht-Strukturen können von Regelsystemen abhängen, die die wirklichen Rituale ausnutzen können, die Geschichten erzeugen, die nicht wahr sein können.

Gemäß Schein (1992) sind die zwei Hauptgründe, warum sich Kulturen in Organisationen entwickeln, wegen der Außenanpassung und inneren Integration. Außenanpassung widerspiegelt eine Entwicklungsannäherung an die organisatorische Kultur und weist darauf hin, dass sich Kulturen entwickeln und andauern, weil sie einer Organisation helfen, zu überleben und zu gedeihen. Wenn die Kultur wertvoll ist, dann meint sie, dass das Potenzial, um zu erzeugen, Wettbewerbsvorteile gestützt hat. Zusätzlich ist innere Integration eine wichtige Funktion, da soziale Strukturen für Organisationen erforderlich sind zu bestehen. Organisatorische Methoden werden durch die Sozialisierung am Arbeitsplatz erfahren. Arbeitsumgebungen verstärken Kultur auf einer täglichen Basis, indem sie Angestellte dazu ermuntert wird, kulturelle Werte auszuüben.

Organisatorische Kultur wird durch vielfache Faktoren einschließlich des folgenden gestaltet:

• Außenumgebung
• Industrie
• Größe und Natur der Belegschaft der Organisation
• Technologien die Organisation verwenden
• Die Geschichte und Eigentumsrecht der Organisation

Kommunikative Hinweise

Es gibt viele verschiedene Typen der Kommunikation, die im Schaffen einer organisatorischen Kultur beitragen:

• Metaphern wie das Vergleichen einer Organisation zu einer Maschine oder einer Familie offenbaren die geteilten Bedeutungen von Angestellten von Erfahrungen an der Organisation.
• Geschichten können Beispiele für Angestellte wie zur Verfügung stellen zu oder in bestimmten Situationen nicht zu handeln.
• Riten und Zeremonien verbinden Geschichten, Metaphern und Symbole in eines. Mehrere verschiedene Arten von Riten, die organisatorische Kultur betreffen:
• Riten des Durchgangs: Angestellte ziehen in neue Rollen um
• Riten der Degradierung: Angestellte ließen Macht von ihnen wegnehmen
• Riten der Erhöhung: öffentliche Anerkennung für Ausführungen eines Angestellten
• Riten der Erneuerung: Verbessern Sie vorhandene soziale Strukturen
• Riten der Konfliktverminderung: Entschlossenheitsargumente zwischen bestimmten Mitgliedern oder Gruppen
• Riten der Integration: Erwecken Sie Gefühle der Mitgliedschaft in der Organisation wieder
• Reflexive Anmerkungen sind Erklärungen, Rechtfertigungen und Kritiken unserer eigenen Handlungen. Das schließt ein:
• Pläne: Anmerkungen über vorausgesehene Handlungen
• Kommentare: Anmerkungen über die Handlung in der Gegenwart
• Rechnungen: Anmerkungen über eine Handlung oder Ereignis, das bereits vorgekommen ist

:Such-Anmerkungen offenbaren interpretierende Bedeutungen, die vom Sprecher sowie den sozialen Regeln gehalten sind, denen sie folgen.

• Fantasie-Themen sind allgemeine kreative Interpretationen von Ereignissen, die Glauben, Werte und Absichten der Organisation widerspiegeln. Sie führen zu rhetorischen Visionen oder Ansichten von der Organisation und seiner von Organisationsmitgliedern gehaltenen Umgebung.

Diagramm

Diagramme (Mehrzahl-des Diagramms) sind Kenntnisse-Strukturen eine Person Formen von vorigen Erfahrungen, der Person erlaubend, auf ähnliche Ereignisse effizienter in der Zukunft durch das Führen der Verarbeitung der Information zu antworten. Diagramme einer Person werden durch die Wechselwirkung mit anderen geschaffen, und schließen so von Natur aus Kommunikation ein.

Stanley G. Harris (1994) behauptet, dass fünf Kategorien von Diagrammen in der Organisation für die organisatorische Kultur notwendig sind:

• Diagramme "Selbst in der Organisation": ein Konzept einer Person von sich innerhalb des Zusammenhangs der Organisation, einschließlich ihrer/seiner Persönlichkeit, Rollen und Verhaltens.
• Diagramme der Person in der Organisation: Erinnerungen einer Person, Eindrücke und Erwartungen anderer Personen innerhalb der Organisation.
• Organisationsdiagramme: eine Teilmenge von Person-Diagrammen, einer verallgemeinerten Perspektive einer Person auf anderen als Ganzes in der Organisation.
• Object/concept-in-organization Diagramme: Kenntnisse eine Person haben Organisationsaspekte außer anderer Personen.
• Diagramme des Ereignisses in der Organisation: Kenntnisse einer Person von sozialen Ereignissen innerhalb einer Organisation.

Alle diese Kategorien vertreten zusammen Kenntnisse einer Person einer Organisation.

Organisatorische Kultur wird geschaffen, wenn die schematas (schematische Strukturen) sich unterscheidender Personen über und innerhalb einer Organisation kommen, um einander zu ähneln (wenn die Diagramme irgendwelcher Person kommen, um den Diagrammen einer anderen Person wegen der gegenseitigen organisatorischen Beteiligung zu ähneln), in erster Linie getan durch die organisatorische Kommunikation, weil Personen direkt oder indirekt Kenntnisse und Bedeutungen teilen.

Starke/schwache Kulturen

Wie man

sagt, besteht starke Kultur, wo Personal auf den Stimulus wegen ihrer Anordnung zu organisatorischen Werten antwortet. In solchen Umgebungen helfen starke Kulturen Unternehmen, wie abgefüllte Maschinen zu funktionieren, zusammen mit der hervorragenden Ausführung und vielleicht dem geringen Zwicken von vorhandenen Verfahren hier und dort eine Kreuzfahrt machend.

Umgekehrt gibt es schwache Kultur, wo es wenig Anordnung mit organisatorischen Werten gibt, und Kontrolle durch umfassende Verfahren und Bürokratie ausgeübt werden muss.

Forschung zeigt, dass Organisationen, die starke Kulturen fördern, klare Werte haben, die Angestellten einen Grund geben, die Kultur zu umarmen. Eine "starke" Kultur kann für Unternehmen besonders vorteilhaft sein, die im Dienstsektor funktionieren, da Mitglieder dieser Organisationen dafür verantwortlich sind, den Dienst zu liefern, und für Einschätzungen wichtige Bestandteile über Unternehmen machen. Forschung zeigt an, dass Organisationen die folgenden Vorteile des Entwickelns starker und produktiver Kulturen ableiten können:

• Besser die Gesellschaft zum Erzielen seiner Vision, Mission und Absichten ausrichtend
• Hohe Mitarbeitermotivation und Loyalität
• Vergrößerte Mannschaft-Zusammenhaltendkeit unter der Gesellschaft' verschiedene Abteilungen und Abteilungen
• Konsistenz Förderung und Koordination und Kontrolle innerhalb der Gesellschaft fördernd
• Das Formen des Mitarbeiterverhaltens bei der Arbeit, das Ermöglichen der Organisation, effizienterer zu sein

Wo Kultur stark ist, machen Leute Sachen, weil sie glauben, dass es das richtige Ding ist zu tun, und es eine Gefahr eines anderen Phänomenes, groupthink gibt. "Groupthink" wurde von Irving Janis beschrieben. Er hat es als "eine schnelle und leichte Weise definiert, sich auf eine Weise des Denkens zu beziehen, dass sich Leute beschäftigen, wenn sie an einer zusammenhaltenden Spitze tief beteiligt werden, wenn die Bemühung der Mitglieder für die Einmütigkeit ihre Motivation überreitet, um Alternativen der Handlung realistisch abzuschätzen." (Irving Janis, 1972, p. 9) ist Das ein Staat, in dem selbst wenn sie verschiedene Ideen haben, fordern Sie das organisatorische Denken nicht heraus, und deshalb gibt es eine reduzierte Kapazität für innovative Gedanken. Das konnte zum Beispiel vorkommen, wo es schweres Vertrauen auf einer charismatischen Hauptzahl in der Organisation gibt, oder wo es einen evangelischen Glauben an die Organisation' Werte, oder auch an Gruppen gibt, wo ein freundliches Klima an der Basis ihrer Identität (Aufhebung des Konflikts) ist. Tatsächlich ist groupthink sehr üblich und geschieht die ganze Zeit in fast jeder Gruppe. Mitglieder, die aufsässig sind, werden häufig umgekehrt oder als ein negativer Einfluss durch den Rest der Gruppe gesehen, weil sie Konflikt bringen.

Innovative Organisationen brauchen Personen, die bereit sind, den Status quo, groupthink oder die Bürokratie und die Bedürfnis-Verfahren herauszufordern, neue Ideen effektiv durchzuführen.

Gesunde organisatorische Kulturen

Organisationen sollten darum kämpfen, was als eine "gesunde" organisatorische Kultur betrachtet wird, um Produktivität, Wachstum, Leistungsfähigkeit zu vergrößern und gegenwirkendes Verhalten und Umsatz von Angestellten zu reduzieren. Eine Vielfalt von Eigenschaften beschreibt eine gesunde Kultur, einschließlich:

• Annahme und Anerkennung für die Ungleichheit
• Rücksicht für und schöne Behandlung jedes Angestellten sowie Rücksicht für den Beitrag jedes Angestellten zur Gesellschaft
• Mitarbeiterstolz und Begeisterung für die Organisation und die Arbeit haben durchgeführt
• Chancengleichheit für jeden Angestellten, um ihr volles Potenzial innerhalb der Gesellschaft zu begreifen
• Die starke Kommunikation mit allen Angestellten bezüglich Policen und Gesellschaft gibt aus
• Starke Firmenführer mit einem starken Gefühl der Richtung und des Zwecks
• Fähigkeit, sich in der Industrieneuerung und dem Kundendienst, sowie dem Preis zu bewerben
• Weniger als im Durchschnitt Umsatz-Raten (fortgesetzt durch eine gesunde Kultur)
• Investition im Lernen, der Ausbildung und den Mitarbeiterkenntnissen

Zusätzlich, wie man gezeigt hat, haben orientierte Kulturen der Leistung statistisch besseres Finanzwachstum besessen. Solche Kulturen besitzen hohe Mitarbeiterbeteiligung, starke innere Kommunikationen und eine Annahme und Aufmunterung eines gesunden Niveaus der Risikoeinnahme, um Neuerung zu erreichen. Zusätzlich werden organisatorische Kulturen, die ausführlich Faktoren betonen, die mit den Anforderungen verbunden sind, die auf ihnen durch die Industrietechnologie und das Wachstum gelegt sind, bessere Darsteller in ihren Industrien sein.

Gemäß Kotter und Heskett (1992) leisten Organisationen mit anpassungsfähigen Kulturen viel besser als Organisationen mit unanpassungsfähigen Kulturen. Eine anpassungsfähige Kultur übersetzt in den organisatorischen Erfolg; es wird von Betriebsleitern charakterisiert, die Achtsamkeit allen ihren Wahlkreisen, besonders Kunden bezahlen, Änderung, wenn erforderlich, beginnend, und Risikos eingehend. Eine unanpassungsfähige Kultur kann eine Wirksamkeit eines Unternehmens bedeutsam reduzieren, das Unternehmen davon zum Behinderten machend, alle seine konkurrenzfähigen/betrieblichen Optionen zu verfolgen.

Charles Handy

Charles Handy (1976), hat Roger Harrison (1972) mit der Verbindung organisatorischer Struktur zur organisatorischen Kultur verbreitet. Die beschriebenen vier Typen der Kultur sind:

• "Macht-Kultur" konzentriert Macht unter einer kleinen Gruppe oder einer Hauptzahl, und seine Kontrolle strahlt von seinem Zentrum wie ein Web aus. Macht-Kulturen brauchen nur einige Regeln, und wenig Bürokratie, aber schnell in Entscheidungen kann folgen.
• In der "Rolle Kultur" werden Behörden als solcher innerhalb einer hoch definierten Struktur delegiert. Diese Organisationen bilden hierarchische Bürokratien, wo Macht auf die persönliche Position und hinter von einer erfahrenen Macht zurückzuführen ist. Kontrolle wird durch Verfahren gemacht (die hoch geschätzt werden), strenge Rolle-Beschreibungen und Autoritätsdefinitionen. Diese Organisationen haben konsequentes System und sind sehr voraussagbar.
• In einer "Aufgabe Kultur" werden Mannschaften gebildet, um besondere Probleme zu beheben. So ist Macht auf Gutachten mit der Mannschaft zurückzuführen, die Gutachten verlangt, ist es ganzer eine kleine Mannschaft-Annäherung, wo Leute hoch qualifiziert sind und Fachmann auf ihren eigenen Märkten der Erfahrung. Diese Kulturen zeigen häufig die vielfachen berichtenden Linien einer Matrixstruktur.
• "Person-Kultur" wird gebildet, wo alle Personen sich höher als die Organisation glauben. Es kann schwierig für solche Organisationen werden fortzusetzen zu funktionieren, da das Konzept einer Organisation darauf hinweist, dass eine Gruppe von gleich gesinnten Personen organisatorische Absichten verfolgt. Jedoch funktionieren einige Berufspartnerschaften gut als Person-Kulturen, weil jeder Partner ein besonderes Gutachten und Kundschaft zum Unternehmen bringt.

Kim Cameron und Robert Quinn

: Siehe auch: Archetyp.

Kim Cameron und Robert Quinn (1999) haben eine Forschung über die organisatorische Wirksamkeit und den Erfolg gemacht. Gestützt auf dem Konkurrierenden Wertfachwerk haben sie das Organisatorische Kulturbewertungsinstrument entwickelt, das vier Kulturtypen unterscheidet.

Konkurrierende Werte erzeugen Widersprüchlichkeit wie Flexibilität gegen die Stabilität und inner gegen den Außenfokus - wie man fand, war diese zwei Widersprüchlichkeit im Definieren organisatorischen Erfolgs am wichtigsten. Die Widersprüchlichkeit baut einen Quadranten mit vier Typen der Kultur:

• Clan-Kultur (innerer Fokus und flexibel) - Ein freundlicher Arbeitsplatz, wo Führer wie Vater-Zahlen handeln.
• Kultur von Adhocracy (Außenfokus und flexibel) - Ein dynamischer Arbeitsplatz mit Führern, die Neuerung stimulieren.
• Marktkultur (Außenfokus und kontrolliert) - Ein Wettbewerbsarbeitsplatz mit Führern wie harte Fahrer
• Hierarchie-Kultur (innerer Fokus und kontrolliert) - Ein strukturierter und formalisierter Arbeitsplatz, wo Führer wie Koordinatoren handeln.

Cameron & Quinn hat sechs Schlüsselaspekte benannt, die organisatorische Kultur bilden werden, die mit Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) bewertet werden kann, das so eine Mischung der vier Archetypen der Kultur erzeugt. Jede Organisation oder Mannschaft werden seine einzigartige Mischung von Kulturtypen haben.

Clan-Kulturen werden mit positiven Mitarbeitereinstellungen und Produkt und Dienstqualität am stärksten vereinigt, wohingegen Marktkulturen am meisten stark mit der Neuerung und den Finanzwirksamkeitskriterien verbunden sind. Der primäre Glaube an Marktkulturen besteht darin, dass klare Absichten und abhängige Belohnungen Angestellte anregen, die Erwartungen von Miteigentümern aggressiv durchzuführen und ihnen zu entsprechen; ein Kernglaube an Clan-Kulturen besteht darin, dass das Vertrauen der Organisation auf und Engagement Angestellten offene Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung erleichtern. Diese sich unterscheidenden Ergebnisse weisen darauf hin, dass es für Exekutivführer wichtig ist, das Match zwischen strategischen Initiativen und organisatorischer Kultur zu denken, wenn man bestimmt, wie man eine Kultur einbettet, die Wettbewerbsvorteil erzeugt. Durch das Festsetzen der aktuellen organisatorischen Kultur sowie der bevorzugten Situation können die Lücke und Richtung, um sich zu ändern, sichtbar als ein erster Schritt zum Ändern organisatorischer Kultur gemacht werden.

Robert A. Cooke

Robert A. Cooke, Dr., definiert Kultur als die Handlungsweisen, die Mitglieder glauben, sind erforderlich, einzufügen und Erwartungen innerhalb ihrer Organisation zu entsprechen. Der Organisatorische Kulturwarenbestand misst zwölf Verhaltensnormen, die in drei allgemeine Typen von Kulturen gruppiert werden:

• Konstruktive Kulturen, in denen Mitglieder dazu ermuntert werden, mit Leuten und Annäherungsaufgaben auf Weisen aufeinander zu wirken, die ihnen helfen, ihren höherwertigen Befriedigungsbedarf zu decken.
• Passive/defensive Kulturen, in denen Mitglieder glauben, dass sie mit Leuten auf Weisen aufeinander wirken müssen, die ihrer eigenen Sicherheit nicht drohen werden.
• Aggressive/defensive Kulturen, in denen, wie man erwartet, sich Mitglieder Aufgaben auf kräftige Weisen nähern, ihren Status und Sicherheit zu schützen.

Konstruktive Kulturen

Konstruktive Kulturen sind, wo Leute dazu ermuntert werden, in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern und Arbeit als Mannschaften, aber nicht nur als Personen zu sein. In Positionen, wo Leute einen komplizierten Job, aber nicht etwas Einfaches wie ein mechanisches tun, ist diese Sorte der Kultur eine effiziente.

1. Zu-Stande-Bringen: Eine Aufgabe erfolgreich, normalerweise durch die Anstrengung, den Mut oder die Sachkenntnis vollendend (verfolgen einen Standard der Vorzüglichkeit) (erforschen Alternativen vor dem Handeln) - Basiert auf dem Bedürfnis, Qualitätsergebnisse beim Herausfordern von Projekten, der Glaube zu erreichen, dass Ergebnisse mit jemandes Anstrengung aber nicht Chance und der Tendenz verbunden werden, das Herausfordern noch realistische Absichten persönlich zu setzen. Leute hoch in diesem Stil denken voraus und planen, erforschen Alternativen vor dem Handeln und erfahren von ihren Fehlern.
2. Das Selbstverwirklichen: Verwirklichung oder Erfüllung von jemandes Talenten und Potenzialen - betrachtet als ein Laufwerk oder Bedürfnis-Gegenwart in jedem (denken auf einzigartige und unabhängige Weisen) (erledigen sogar einfache Aufgaben gut) - Basiert auf Bedürfnissen nach dem persönlichen Wachstum, der Selbsterfüllung und der Realisierung von jemandes Potenzial. Leute mit diesem Stil demonstrieren einen starken Wunsch, Dinge, kreativ noch das realistische Denken und eine erwogene Sorge für Leute und Aufgaben zu erfahren und zu erfahren.
3. Humanistisch ermutigender: Helfen Sie anderen, zu wachsen und sich zu entwickeln (Entschlossenheit kollidiert konstruktiv) - Widerspiegelt ein Interesse am Wachstum und der Entwicklung von Leuten, einer hohen positiven Rücksicht für sie und Empfindlichkeit zu ihren Bedürfnissen. Leute hoch in diesem Stil widmen Energie dem Trainieren und Raten anderen, sind nachdenklich und rücksichtsvoll und versorgen Leute mit der Unterstützung und Aufmunterung.
4. Affiliative: Behandeln Sie Leute als wertvoller als Dinge (arbeiten Sie mit anderen zusammen) - Widerspiegelt ein Interesse am Entwickeln und Unterstützen angenehmer Beziehungen. Leute hoch in diesem Stil teilen ihre Gedanken und Gefühle, sind freundlich und kooperativ und lassen andere einen Teil von Dingen fühlen.

Organisationen mit konstruktiven Kulturen ermuntern Mitglieder dazu, zu ihrem vollen Potenzial zu arbeiten, auf hohe Niveaus von Motivation, Befriedigung, Zusammenarbeit, Dienstqualität und Verkaufswachstum hinauslaufend. Konstruktive Normen sind in Umgebungen offensichtlich, wo Qualität über die Menge geschätzt wird, wird Kreativität über die Anpassung geschätzt, wie man glaubt, führt Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen als Konkurrenz, und Wirksamkeit wird am Systemniveau aber nicht dem Teilniveau beurteilt. Diese Typen von kulturellen Normen sind mit im Einklang stehend (und unterstützend) die Ziele hinter Bevollmächtigung, Gesamtqualitätsmanagement, Transformationsführung, dauernder Verbesserung, Neugestaltung und Lernen von Organisationen.

Passive/defensive Kulturen

Normen, die Erwartungen für Mitglieder widerspiegeln, mit Leuten auf Weisen aufeinander zu wirken, die ihrer eigenen Sicherheit nicht drohen werden, sind in der Passiven/defensiven Traube.

Die vier Passiven/defensiven kulturellen Normen sind:

• Billigung
• Herkömmlicher
• Abhängiger
• Aufhebung

In Organisationen mit Passiven/defensiven Kulturen fühlen sich Mitglieder unter Druck gesetzt, um zu denken und sich auf Weisen zu benehmen, die mit der Weise inkonsequent sind, wie sie glauben, dass sie sollten, um wirksam zu sein. Wie man erwartet, erfreuen Leute andere (besonders Vorgesetzte) und vermeiden zwischenmenschlichen Konflikt. Regeln, Verfahren und Ordnungen sind wichtiger als persönlicher Glaube, Ideen und Urteil. Passive/defensive Kulturen erfahren viel ungelösten Konflikt und Umsatz, und organisatorische Mitglieder melden niedrigere Ebenen der Motivation und Befriedigung.

Aggressive/defensive Kulturen

Dieser Stil wird mit mehr Betonung auf der Aufgabe charakterisiert als Leute. Wegen der wirklichen Natur dieses Stils neigen Leute dazu, sich auf ihre eigenen individuellen Bedürfnisse auf Kosten des Erfolgs der Gruppe zu konzentrieren. Der aggressive/defensive Stil ist sehr anstrengend, und Leute, die diesen Stil verwenden, neigen dazu, Entscheidungen zu treffen, die auf dem Status im Vergleich mit dem Gutachten gestützt sind.

1. Oppositionell - basiert Diese kulturelle Norm auf der Idee, dass ein Bedürfnis nach der Sicherheit, die die Form annimmt, sehr kritisch und zuweilen zynisch zu sein. Leute, die diesen Stil verwenden, werden mit größerer Wahrscheinlichkeit andere Arbeit infrage stellen, jedoch denjenigen stellend, zähe Frage führt häufig zu einem besseren Produkt. Jedoch neigen diejenigen Sie verwenden diesen Stil, dazu, über den kritischen und Punkt von anderen kleine Fehler zu sein und ihn als ein Mechanismus zu verwenden, andere hinzustellen.
2. Macht - Diese kulturelle Norm basiert auf der Idee, dass es ein Bedürfnis nach dem Prestige und Einfluss gibt. Diejenigen, die diesen Stil häufig verwenden, gleichen ihren eigenen Selbstwert mit dem Steuern von anderen aus. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, haben eine Tendenz, andere zu diktieren, die dem Führen der Handlungen der anderen entgegensetzen.
3. Konkurrenzfähig - basiert Diese kulturelle Norm auf der Idee von einem Bedürfnis, jemandes Status zu schützen. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, schützen ihren eigenen Status, indem sie sich anderen Personen vergleichen und sie überbieten. Diejenigen, die diesen Stil verwenden, sind Sucher der Abschätzung und Anerkennung von anderen.
4. Perfectionistic - Diese kulturelle Norm basiert auf dem Bedürfnis, fehlerfreie Ergebnisse zu erreichen. Diejenigen, die häufig diesen Stil verwenden, gleichen ihren Selbstwert mit der Erreichung von äußerst hohen Standards aus. Diejenigen, die häufig diesen Stil verwenden, werden immer auf Details eingestellt und legen übermäßige Anforderungen auf sich und anderen.

Organisationen mit aggressiven/defensiven Kulturen ermutigen oder verlangen, dass Mitglieder fähig, kontrolliert und höher scheinen. Mitglieder, die Hilfe suchen, lassen Mängel zu oder geben zu, dass ihre Position als unfähig oder schwach angesehen wird. Diese Organisationen betonen Entdeckung von Fehlern, "Fehler" aussondernd und Mitglieder dazu ermunternd, sich gegen einander aber nicht Mitbewerber zu bewerben. Die mit diesen Strategien vereinigten Kurzzeitgewinne sind häufig auf Kosten des langfristigen Wachstums.

Unternehmerische organisatorische Kultur

Stephen McGuire (2003) definiert und gültig gemacht ein Modell der organisatorischen Kultur, die Einnahmen von neuen Quellen voraussagt. Entrepreneurial Organizational Culture (EOC) ist ein System von geteilten Werten, Glauben und Normen von Mitgliedern einer Organisation, einschließlich des Schätzens der Kreativität und Toleranz von kreativen Leuten, das Glauben, dass das Erneuern und das Greifen von Marktgelegenheiten passende Handlungsweisen sind, sich mit Problemen von Überleben und Wohlstand, Umweltunklarheit, und Drohungen von Mitbewerbern und Annehmen organisatorische Mitglieder zu befassen, sich entsprechend zu benehmen.

Elemente

• Leute und Bevollmächtigung haben eingestellt
• Wertentwicklung durch die Neuerung und Änderung
• Aufmerksamkeit auf die Grundlagen
• Spielerisches Management
• Das Machen der richtigen Sache
• Freiheit, zu wachsen und ihm zu fehlen
• Engagement und persönliche Verantwortung
• Betonung auf der Zukunft

Persönliche und organisatorische Kultur

: Wichtig: Persönlichkeitspsychologie, Identität (Sozialwissenschaft)

Organisatorische Kultur wird der Person unterrichtet, wie Kultur von seinen/ihren Eltern unterrichtet wird, die sich so ändern und seine/ihre persönliche Kultur modellieren. Tatsächlich wird Angestellten und Leuten, die sich um einen Job bewerben, empfohlen, ihre "Persönlichkeit zu einer Kultur einer Gesellschaft" und passend dazu zu vergleichen. Einige Forscher haben sogar vorgeschlagen und haben Fallstudie-Forschung über das Persönlichkeitsändern gemacht.

Nationale und organisatorische Kultur

Korporative Kultur wird verwendet, um zu kontrollieren, zu koordinieren, und von Firmentochtergesellschaften zu integrieren. Jedoch bestehen Unterschiede in nationalen Kulturen, zu Unterschieden in den Ansichten auf dem Management beitragend. Ddifferences zwischen nationalen Kulturen sind tiefe eingewurzelte Werte der jeweiligen Kulturen, und diese kulturellen Werte können sich formen, wie Leute annehmen, dass Gesellschaften geführt werden, und wie Beziehungen zwischen Führern und Anhängern zu Unterschieden zwischen dem Arbeitgeber und dem Angestellten auf Erwartungen resultieren sollten. (Geert Hofstede, 1991)

Vielfältigkeit

: Siehe auch: Biculturalism

Xibao Zhang (2009) hat eine empirische Studie des Kulturerscheinens im interkulturellen internationalen Chinawestmanagement (KURZWELLIGER-ICCM) Zusammenhang in China ausgeführt. Felddaten wurden durch das Interviewen von Westausgebürgerten und chinesischen Fachleuten gesammelt, die in diesem Zusammenhang arbeiten, der durch die Nichtteilnehmerbeobachtung und Dokumentardaten ergänzt ist. Die Daten wurden dann auf die niedergelegte Mode analysiert, Thema-basierte substantivische Theorien und eine formelle Theorie zu formulieren.

Die Hauptentdeckung dieser Studie besteht darin, dass menschliches Erkennen drei Bestandteile oder drei breite Typen "kultureller Regeln des Verhaltens enthält,", nämlich, Werte, Erwartungen und Ad-Hoc-Regeln, von denen jede eine gegenseitig bedingende Beziehung mit dem Verhalten hat. Die drei kognitiven Bestandteile sind in Bezug auf das Spielraum und die Dauer ihres gegenseitigen Formens mit dem Verhalten verschieden. Werte sind universale und fortdauernde Regeln des Verhaltens; Erwartungen sind andererseits mit dem Zusammenhang spezifische Verhaltensregeln; während Ad-Hoc-Regeln improvisierte Regeln des Verhaltens sind, dass der Menschenverstand Anteil auf eine besondere Gelegenheit ausdenkt. Außerdem brauchen sie nicht zu entsprechen, und sind oft nicht unter sich. Metaphorisch können sie im Vergleich zu einem Mehrwagen-Zug sein, der die seitlichen Verhältnisbewegungen durch individuelle Wagen berücksichtigt, um Beulen und Umdrehungen in den Spuren anzupassen. Tatsächlich stellen sie einen "Mechanismus des Stoß-Absorbers" zur Verfügung, um so zu sprechen, der Personen in KURZWELLIGEN-ICCM Zusammenhängen ermöglicht, mit Konflikten in kulturellen Methoden und Werten fertig zu werden, und sich einzustellen und sich zu kulturellen Zusammenhängen anzupassen, wo Leute von verschiedenen nationalen kulturellen Hintergründen im Laufe der verlängerten Zeit zusammenarbeiten. Es stellt auch ein starkes Fachwerk zur Verfügung, das erklärt, wie Wechselwirkungen durch Personen in KURZWELLIGEN-ICCM Zusammenhängen erscheinende hybride kulturelle Methoden verursachen, die sowohl durch die Stabilität als auch durch Änderung charakterisiert sind.

Ein theoretischer Hauptbeitrag dieser "Mehrwagens" Zugperspektive ist seine Erlaubnis für die Existenz von Widersprüchlichkeiten unter den drei kognitiven Bestandteilen in ihrem gegenseitigen Bedingen mit dem Verhalten. Diese innere Widersprüchlichkeitsansicht ist in der steifen Unähnlichkeit zur traditionellen inneren Konsistenz-Annahme ausführlich oder stillschweigend gehalten von vielen Kulturgelehrten. Der andere theoretische Hauptbeitrag, der logisch vom ersten folgt, soll Kultur als eine sich überwölbende Entität ansehen, die aus einer Vielfältigkeit von Werten, Erwartungen und Ad-Hoc-Regeln gemacht wird. Dieser Begriff von einem (Vielfältigkeit) die Kultur zu einer Organisation führt zur Klassifikation der Kultur entlang seinem Pfad des Erscheinens in werdende, jugendliche und reife Typen, von denen jeder in Bezug auf das Muster der drei kognitiven Bestandteile und des Verhaltens verschieden ist.

Einflüsse

Forschung weist darauf hin, dass zahlreiche Ergebnisse irgendein direkt oder indirekt mit der organisatorischen Kultur vereinigt worden sind. Eine gesunde und robuste organisatorische Kultur kann verschiedene Vorteile einschließlich des folgenden zur Verfügung stellen:

• Wettbewerbsvorteil ist auf Neuerung und Kundendienst zurückzuführen gewesen
• Konsequente, effiziente Mitarbeiterleistung
• Mannschaft-Zusammenhaltendkeit
• Hohe Arbeitsmoral
• Starke Firmenanordnung zum Absicht-Zu-Stande-Bringen

Obwohl wenig empirische Forschung besteht, um die Verbindung zwischen der organisatorischen Kultur und organisatorischen Leistung zu unterstützen, gibt es wenige Zweifel unter Experten, dass diese Beziehung besteht. Organisatorische Kultur kann ein Faktor im Überleben oder Misserfolg einer Organisation sein - obwohl das schwierig ist, das Betrachten zu beweisen, dass die notwendigen Längsanalysen kaum ausführbar sind. Die anhaltende höhere Leistung von Unternehmen wie IBM, Hewlett Packard, Procter & Gamble, und McDonald, kann mindestens teilweise, ein Nachdenken ihrer organisatorischen Kulturen sein.

Eine 2003-Geschäftsschulstudie von Harvard hat berichtet, dass Kultur einen bedeutenden Einfluss auf eine langfristige Wirtschaftsleistung einer Organisation hat. Die Studie hat die Verwaltungsmethoden an 160 Organisationen mehr als zehn Jahre untersucht und hat gefunden, dass Kultur Leistung erhöhen oder sich schädlich für die Leistung erweisen kann. Organisationen mit starken Leistungsorientierten Kulturen haben viel besseres Finanzwachstum bezeugt. Zusätzlich, 2002 Korporative Führungsratsstudie hat gefunden, dass kulturelle Charakterzüge wie Risikoeinnahme, innere Kommunikationen und Flexibilität einige der wichtigsten Fahrer der Leistung sind, und kann individuelle Leistung zusammenpressen. Außerdem haben Innovativkeit, Produktivität durch Leute und die anderen kulturellen Faktoren, die von Peters und Fährmann (1982) auch zitiert sind, positive Wirtschaftsfolgen.

Denison, Haaland und Goelzer (2004) haben gefunden, dass Kultur zum Erfolg der Organisation beiträgt, aber nicht alle Dimensionen tragen dasselbe bei. Es wurde gefunden, dass sich die Einflüsse dieser Dimensionen durch globale Gebiete unterscheiden, der darauf hinweist, dass organisatorische Kultur durch die nationale Kultur zusammengepresst wird. Zusätzlich hat Clarke (2006) gefunden, dass ein Sicherheitsklima mit einer Sicherheitsaufzeichnung einer Organisation verbunden ist.

Organisatorische Kultur wird in der Weise widerspiegelt, wie Leute Aufgaben durchführen, Ziele setzen, und die notwendigen Mittel verwalten, Ziele zu erreichen. Kultur betrifft die Weise, wie Personen Entscheidungen, Gefühl und Tat als Antwort auf die Gelegenheiten und Drohungen treffen, die die Organisation betreffen.

Adkins und Caldwell (2004) haben gefunden, dass Arbeitszufriedenheit mit dem Grad positiv vereinigt wurde, zu dem Angestellte sowohl die gesamte Kultur als auch Subkultur einbauen, in der sie gearbeitet haben. Eine wahrgenommene Fehlanpassung der Kultur der Organisation, und welche Angestellte die Kultur gefühlt haben, sollte sein ist mit mehreren negativen Folgen einschließlich niedrigerer Arbeitszufriedenheit, höherer Job-Beanspruchung, allgemeiner Betonung und Umsatz-Absicht verbunden.

Es ist vorgeschlagen worden, dass organisatorische Kultur das Niveau der Mitarbeiterkreativität, die Kraft der Mitarbeitermotivation und den Bericht des unmoralischen Verhaltens zusammenpressen kann, aber mehr Forschung ist erforderlich, um diese Beschlüsse zu unterstützen.

Organisatorische Kultur hat auch einen Einfluss auf Einberufung und Retention. Personen neigen dazu, angezogen zu werden von und beschäftigt in Organisationen zu bleiben, die sie wahrnehmen, um vereinbar zu sein. Zusätzlich kann hoher Umsatz ein vermittelnder Faktor in der Beziehung zwischen Kultur und organisatorischer Leistung sein. Das Verschlechtern der Firmenleistung und einer ungesunden Arbeitsumgebung ist Zeichen einer überfälligen kulturellen Bewertung.

Die Zündung auf der Basis der Kultur

Gewöhnlich angespitzt als eine Quelle, "Familie wie" Umgebung zu schaffen, wird der Begriff der korporativen Kultur auch für die Zündung mit dieser Praxis verwendet, die von der Schuh-Gesellschaft Zappos angefangen ist, der seinen entlassenen Angestellten mit dem riesigen später Entschädigungen gewährt hat. Wie die korporative Kultur bedeuten kann, dass fast alles, auf der Basis der Kultur schießend, bedeutet, dass der Arbeitgeber nicht akzeptiert und wünscht, für die Kultur des Angestellten einschließlich zu sein, und so der Angestellte "korporative Kultur nicht einfügt" (Zappos, Netflix, und viele andere Firmenmiete und Feuer gestützt allein auf dem kulturellen passend), athough das kann im Boden des Urteilsvermögens fallen, es gibt noch immer nicht Gesetz oder Fallrecht-Auflösung oder das Wenden der Frage, die diese Praxis möglich macht, die und für Geschäfte für jetzt verfügbar ist. Die Zündung auf der korporativen Kultur ist eine übel nehmen Praxis von 2008.

Änderung

Wenn eine Organisation keine gesunde Kultur besitzt oder eine Art organisatorische Kulturänderung verlangt, kann der Änderungsprozess entmutigen. Kulturänderung kann notwendig sein, um Mitarbeiterumsatz zu reduzieren, Mitarbeiterverhalten zu beeinflussen, Verbesserungen zur Gesellschaft zu bilden, die Firmenziele wiedereinzustellen und/oder die Organisation wiederzuerklettern, besseren Kundendienst zur Verfügung zu stellen, und/oder spezifische Firmenziele und Ergebnisse zu erreichen. Kulturänderung wird durch mehrere Elemente, einschließlich der Außenumgebung und der Industriemitbewerber, der Änderung in Industriestandards, der Technologieänderungen, der Größe und der Natur der Belegschaft, und der Geschichte der Organisation und des Managements zusammengepresst.

Es gibt mehrere Methodiken, die spezifisch der organisatorischen Kulturänderung wie die Fünfte Disziplin von Peter Senge gewidmet sind. Das ist auch eine Vielfalt von psychologischen Annäherungen, die in ein System für spezifische Ergebnisse wie das "Lernen der Fünften Disziplin der Organisation" oder lenkende Kommunikation "korporative Kulturevolution entwickelt worden sind." Ideen und Strategien scheinen andererseits, sich gemäß besonderen Einflüssen zu ändern, die Kultur betreffen.

Birmane und Evans (2008) behaupten, dass es 'Führung' ist, die Kultur aber nicht 'Management' betrifft, und beschreiben Sie den Unterschied. Wenn man einen Aspekt der Kultur einer Organisation ändern will, muss man in der Rücksicht behalten, dass das ein langfristiges Projekt ist. Korporative Kultur ist etwas, was sehr hart ist sich zu ändern und Angestellte Zeit brauchen, um sich an die neue Weise zu gewöhnen, sich zu organisieren. Für Gesellschaften mit einer sehr starken und spezifischen Kultur wird es noch härter sein sich zu ändern.

Vor einer kulturellen Änderungsinitiative ist eine Bedürfnis-Bewertung erforderlich, um die aktuelle organisatorische Kultur zu identifizieren und zu verstehen. Das kann durch Mitarbeiterüberblicke, Interviews, Fokus-Gruppen, Beobachtung, Kundenüberblicke, wo passend und andere innere Forschung getan werden, um weiter Gebiete zu identifizieren, die Änderung verlangen. Die Gesellschaft muss dann bewerten und klar die neue, gewünschte Kultur identifizieren, und dann einen Änderungsprozess entwerfen.

Cummings & Worley (2004, p. 491 - 492) geben die folgenden sechs Richtlinien für die kulturelle Änderung, diese Änderungen stimmen mit den acht verschiedenen von Kotter erwähnten Stufen überein (1995, p. 2):

1. Formulieren Sie eine klare strategische Vision (Bühne 1, 2, und 3). Um eine kulturelle Änderung wirksam eine klare Vision der neuen Strategie des Unternehmens vorzunehmen, sind geteilte Werte und Handlungsweisen erforderlich. Diese Vision stellt die Absicht und Richtung für die Kulturänderung zur Verfügung (Cummings & Worley, 2004, p. 490).
2. Anzeigeführungsspitze-Engagement (Bühne 4). Es ist sehr wichtig zu beachten, dass Kulturänderung von der Spitze der Organisation geführt werden muss, weil die Bereitwilligkeit zur Änderung des älteren Managements ein wichtiger Hinweis (Cummings & Worley, 2004, Seite 490) ist. Die Spitze der Organisation sollte sehr viel für die Änderung sein, um wirklich die Änderung im Rest der Organisation durchzuführen. De Caluwé & Vermaak (2004, p 9) versorgen ein Fachwerk mit fünf verschiedenen Denkarten über die Änderung.
3. Musterkulturänderung am höchsten Niveau (Bühne 5). Um zu zeigen, dass das Management-Team für die Änderung ist, muss die Änderung zuerst an diesem Niveau bemerkenswert sein. Das Verhalten des Managements muss die Arten von Werten und Handlungsweisen symbolisieren, die im Rest der Gesellschaft begriffen werden sollten. Es ist wichtig, dass das Management die Kräfte der aktuellen Kultur ebenso zeigt, muss es verständlich gemacht werden, dass der organisatorische Strom radikale Änderungen, aber gerade einige Anpassungen nicht braucht. (Sieh für mehr: Deal & Kennedy, 1982; Sathe, 1983; Schall; 1983; Weick, 1985; DiTomaso, 1987). Dieser Prozess kann auch Schaffen-Komitee, Mitarbeitereinsatzgruppen einschließen, Betriebsleiter, oder ähnlich schätzen. Änderungsagenten sind Schlüssel im Prozess und den Schlüsselmitteilenden der neuen Werte. Sie sollten Mut, Flexibilität, ausgezeichnete zwischenmenschliche Sachkenntnisse, Kenntnisse der Gesellschaft und Geduld besitzen. Wie McCune (Mai 1999), diese sagt, sollte Person Katalysatoren, nicht Diktatoren sein.
4. Modifizieren Sie die Organisation, um organisatorische Änderung zu unterstützen. Der vierte Schritt ist, die Organisation zu modifizieren, um organisatorische Änderung zu unterstützen. Das schließt das Identifizieren ein, welche aktuelle Systeme, Policen, Verfahren und Regeln geändert werden müssen, um sich auf die neuen Werte und gewünschte Kultur auszurichten. Das kann eine Änderung zu Verantwortlichkeitssystemen, Entschädigung, Vorteilen einschließen und Strukturen, und Einberufung und Retentionsprogramme belohnen, um sich auf die neuen Werte besser auszurichten und eine klare Nachricht Angestellten zu senden, dass das alte System und die Kultur in der Vergangenheit sind.
5. Wählen Sie aus und sozialisieren Sie Neulinge und entlassen Sie Devianten (Bühne 7 & 8 von Kotter, 1995, p. 2). Eine Weise, eine Kultur durchzuführen, soll es mit der organisatorischen Mitgliedschaft verbinden, Leute können ausgewählt und in Bezug auf ihr ausgerüstetes mit der neuen Kultur begrenzt werden (Cummings & Worley, 2004, p. 491). Mitarbeitermotivation und Loyalität zur Gesellschaft dazu zu ermuntern, ist Schlüssel und wird auch auf eine gesunde Kultur hinauslaufen. Die Gesellschaft und Änderungsbetriebsleiter sollten im Stande sein, die Verbindungen zwischen dem gewünschten Verhalten zu artikulieren, und wie es zusammenpressen und den Erfolg der Gesellschaft verbessern wird, um weiter zu fördern, kaufen - in im Änderungsprozess. Ausbildung sollte allen Angestellten zur Verfügung gestellt werden, um die neuen Prozesse, Erwartungen und Systeme zu verstehen.
6. Entwickeln Sie ethische und gesetzliche Empfindlichkeit. Änderungen in der Kultur können zu Spannungen zwischen organisatorischen und individuellen Interessen führen, die auf ethische und gesetzliche Probleme für Praktiker hinauslaufen können. Das ist für Änderungen in Mitarbeiterintegrität, Kontrolle, gerechter Behandlung und Sicherheit des Arbeitsplatzes besonders wichtig (Cummings & Worley, 2004, p. 491). Es ist auch vorteilhaft, als ein Teil des Änderungsprozesses, um einen Einschätzungsprozess, geführt regelmäßig einzuschließen, um die Änderung zu kontrollieren, fortschreitet und Gebiete dieses Bedürfnis weitere Entwicklung identifiziert. Dieser Schritt wird auch Hindernisse der Änderung und widerstandsfähigen Angestellten identifizieren und Mitarbeiterverbesserung anzuerkennen und zu belohnen, die auch fortlaufende Änderung und Entwicklung fördern wird. Es kann auch nützlich und notwendig sein, neue Änderungsbetriebsleiter zu vereinigen, um den Prozess zu erfrischen. Außenberater können auch in der Erleichterung des Änderungsprozesses und Versorgung der innerbetrieblichen Ausbildung nützlich sein. Die Änderung der Kultur in den Organisationen ist sehr wichtig und unvermeidlich. Kulturneuerungen werden verpflichtet zu sein, weil es das Einführen von etwas Neuem und wesentlich verschieden davon zur Folge hat, was in vorhandenen Kulturen vorherrscht. Kulturelle Neuerung wird verpflichtet, schwieriger zu sein, als kulturelle Wartung. Leute widerstehen häufig Änderungen folglich es ist die Aufgabe des Managements, Leute zu überzeugen, dass wahrscheinlicher Gewinn die Verluste überwiegen wird. Außer der Institutionalisierung ist Vergötterung ein anderer Prozess, der dazu neigt, in stark entwickelten organisatorischen Kulturen vorzukommen. Die Organisation selbst kann kommen, um als wertvoll an sich, als eine Quelle des Stolzes, und in einem einzigartigen Sinn betrachtet zu werden. Organisatorische Mitglieder beginnen, ein starkes Band damit zu fühlen, das materiellen Umsatz überschreitet, der von der Organisation gegeben ist, und sie beginnen, sich damit zu identifizieren. Die Organisation verwandelt sich in eine Art Clan.

Fusionen, organisatorische Kultur und kulturelle Führung

Eines der größten Hindernisse im Weg des Mischens von zwei Organisationen ist organisatorische Kultur. Jede Organisation hat seine eigene einzigartige Kultur und meistenteils, wenn zusammengebracht, diese Kulturen Konflikt. Wenn Fusionen scheitern, weisen Angestellte zu Problemen wie Identität, Nachrichtenprobleme, Personalprobleme, Ego-Zusammenstöße und Zwischengruppenkonflikte, der den ganzen Herbst unter der Kategorie "kultureller Unterschiede" hin.

Eine Weise, solche Schwierigkeiten zu bekämpfen, ist durch die kulturelle Führung. Organisatorische Führer müssen auch kulturelle Führer sein, und Hilfe erleichtern die Änderung von den zwei alten Kulturen in eine neue Kultur. Das wird durch die kulturelle von der kulturellen Wartung gefolgte Neuerung getan.

• Kulturelle Neuerung schließt ein:
• Das Schaffen einer neuen Kultur: das Erkennen voriger kultureller Unterschiede und Setzen realistischer Erwartungen für die Änderung
• Das Ändern der Kultur: Schwächung und das Ersetzen der alten Kulturen
• Kulturelle Wartung schließt ein:
• Die Integrierung der neuen Kultur: das Versöhnen der Unterschiede zwischen den alten Kulturen und der neuen
• Das Darstellen der neuen Kultur: Das Herstellen, Bestätigen und Halten der neuen Kultur

Korporative Subkulturen

Korporative Kultur ist die Gesamtsumme der Werte, des Zolls, der Traditionen und der Bedeutungen, die eine Gesellschaft einzigartig machen. Korporative Kultur wird häufig "den Charakter einer Organisation" genannt, da es die Vision der Gründer der Gesellschaft aufnimmt. Die Werte einer korporativen Kultur beeinflussen die Moralstandards innerhalb einer Vereinigung, sowie das Direktionsverhalten.

Älteres Management kann versuchen, eine korporative Kultur zu bestimmen. Sie könnten korporative Werte und Standards des Verhaltens auferlegen mögen, die spezifisch die Ziele der Organisation widerspiegeln. Außerdem wird es auch eine noch vorhandene innere Kultur innerhalb der Belegschaft geben. Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation haben ihre eigenen Verhaltensmarotten und Wechselwirkungen, die, in einem Ausmaß, das ganze System betreffen. Die Vier-Kulturen-Typologie von Roger Harrison, und angepasst von Charles Handy, weist darauf hin, dass verschieden von der organisatorischen Kultur korporative Kultur 'importiert' werden kann. Zum Beispiel werden Computertechniker Gutachten, Sprache und unabhängig von der Organisation gewonnene Handlungsweisen haben, aber ihre Anwesenheit kann die Kultur der Organisation als Ganzes beeinflussen.

Gesetzliche Aspekte

Korporative Kultur kann als eine Ursache von Verletzungen gefunden werden und ein Grund dafür sein, Gesellschaften in den Vereinigten Staaten wie im Fall von der amerikanischen Abteilung der Mine-Sicherheit der Arbeit und Gesundheitsregierung zu bestrafen, die sich von Performance Coal Co. von 10,825,368 $ im April 2010, der größten Geldstrafe in der Agenturgeschichte, im Anschluss an seine Untersuchung der Explosion an der Oberen Großen Zweigsüdmine, bedient durch Erfüllung Coal Co., eine Tochtergesellschaft von Massey Energy Co. geklärt

hat

Kritische Ansichten

Kritik des Gebrauchs des Begriffes durch Betriebsleiter begane bereits in seinem Erscheinen am Anfang der 80er Jahre. Der grösste Teil der Kritik kommt aus den Schriftstellern in kritischen Verwaltungsstudien, die zum Beispiel Skepsis über das funktionalistische und Unitarist-Ansichten über die Kultur ausdrücken, die von Hauptströmungsverwaltungsschriftstellern vorgebracht werden. Sie betonen die Wege, auf die diese kulturellen Annahmen Meinungsverschiedenheitsmanagement ersticken und Propaganda und Ideologie wieder hervorbringen können. Sie weisen darauf hin, dass Organisationen keine einzelne Kultur haben und kulturelle Technik die Interessen aller Miteigentümer innerhalb einer Organisation nicht widerspiegeln kann.

Parker (2000) hat vorgeschlagen, dass viele der Annahmen von denjenigen, die Theorien der organisatorischen Kultur vorbringen, nicht neu sind. Sie widerspiegeln eine langjährige Spannung zwischen kulturellem und strukturellem (oder informell und formell) Versionen dessen, wie Organisationen sind. Weiter ist es angemessen darauf hinzuweisen, dass komplizierte Organisationen viele Kulturen haben könnten, und dass solche Subkulturen übergreifen und einander widersprechen könnten. Die ordentliche Typologie von kulturellen Formen, die in Lehrbüchern selten gefunden sind, erkennt solche Kompliziertheiten oder die verschiedenen Wirtschaftswidersprüche an, die in kapitalistischen Organisationen bestehen.

Unter den stärksten und weit anerkannten Schriftstellern auf korporativer Kultur mit einer langen Liste von Artikeln über die Führung, Kultur, Geschlecht und ihrer Kreuzung ist Linda Smircich, als ein Teil von kritischen Verwaltungsstudien, sie kritisiert Theorien, die versuchen, organisatorische Kultur zu kategorisieren oder 'einzuordnen'. Sie verwendet die Metapher einer Pflanzenwurzel, um Kultur zu vertreten, das beschreibend, steuert es Organisationen aber nicht umgekehrt. Organisationen sind das Produkt der organisatorischen Kultur, wir wissen das nicht, wie es Verhalten und Wechselwirkung (auch anerkannt durch Scheins (2002) zu Grunde liegende Annahmen) und so gestaltet, wie können wir es kategorisieren und definieren, wie es ist?

Siehe auch

• Kulturelles Kapital
• Kulturelle Identität
• Ungleichheit
• Einschließliches Geschäft
• Einschließlichheit
• Lebensstil (Soziologie)
• Multiculturalism
• Organisatorisches Verhalten
• Organisatorische Studien
• Organisatorische Psychologie
• Psychologisches Kapital
• Arbeiterkultur
• Arbeitsplatz-Ungleichheit

Referenzen

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Links

• Organisatorische Kultur und Institutionstransformation (pdf) - Von der Ausbildungsmittel-Informationszentrum-Abrechnungsstelle auf der Hochschulbildung Washington, Bezirk