Das Programm (oder Projekt) Einschätzungs- und Rezensionstechnik, allgemein abgekürzt KECK, ist ein statistisches Werkzeug, das im Projektmanagement verwendet ist, das entworfen wird, um die an der Vollendung eines gegebenen Projektes beteiligten Aufgaben zu analysieren und zu vertreten. Zuerst entwickelt durch die USA-Marine in den 1950er Jahren wird es in Verbindung mit der kritischen Pfad-Methode oder CPM allgemein verwendet.

Geschichte

Übersicht

KECK ist eine Methode, die beteiligten Aufgaben in der Vollendung eines gegebenen Projektes zu analysieren, besonders musste die Zeit jede Aufgabe vollenden, und die minimale Zeit zu identifizieren, musste das Gesamtprojekt vollenden.

KECK wurde in erster Linie entwickelt, um die Planung und Terminplanung von großen und komplizierten Projekten zu vereinfachen. Es wurde für das amerikanische Spezielle Marineprojektbüro 1957 entwickelt, um den Polarstern der amerikanischen Marine Kernunterseebootprojekt zu unterstützen. Es ist im Stande gewesen, Unklarheit durch das Bilden davon möglich zu vereinigen, ein Projekt zu planen, während es genau die Details und Dauern aller Tätigkeiten nicht gewusst hat. Es ist mehr von einer Ereignis-orientierten Technik aber nicht Anfang - und Vollziehungsorientiert, und wird mehr in Projekten verwendet, wo Zeit, anstatt zu kosten, der Hauptfaktor ist. Es wird auf die sehr groß angelegte, ehemalige, komplizierte, nichtalltägliche Infrastruktur und Forschungs- und Entwicklungsprojekte angewandt. Ein Beispiel davon war für die Olympischen 1968-Winterspiele in Grenoble, der sich KECK von 1965 bis zur Öffnung der 1968-Spiele gewandt hat.

Dieses Projektmodell war von seiner Art, einem Wiederaufleben für die Betriebswissenschaft erst, die von Frederick Taylor (Taylorism) gegründet ist und später von Henry Ford (Fordism) raffiniert ist. Die kritische Pfad-Methode von DuPont wurde in grob derselben Zeit wie KECK erfunden.

Vereinbarung

• Eine KECKE Karte ist ein Werkzeug, das das Entscheidungsbilden erleichtert. Der erste Entwurf einer KECKEN Karte wird seine Ereignisse folgend in den 10er Jahren (10, 20, 30, usw.) numerieren, um die spätere Einfügung von zusätzlichen Ereignissen zu erlauben.
• Zwei Konsekutivereignisse in einer KECKEN Karte werden durch Tätigkeiten verbunden, die als Pfeile herkömmlich vertreten werden (sieh das Diagramm oben).
• Die Ereignisse werden in einer logischen Ordnung präsentiert, und keine Tätigkeit kann anfangen, bis sein sofort vorhergehendes Ereignis vollendet wird.
• Der Planer entscheidet, welche Meilensteine KECKE Ereignisse sein sollten und auch ihre "richtige" Folge entscheiden.
• Eine KECKE Karte kann vielfache Seiten mit vielen Teilaufgaben haben.

KECK ist wertvoll, um sich zu behelfen, wo vielfache Aufgaben gleichzeitig vorkommen, um Überfülle zu reduzieren

Fachsprache

• KECKES Ereignis: Ein Punkt, der den Anfang oder die Vollziehung von einer oder mehr Tätigkeiten kennzeichnet. Es verbraucht keine Zeit und verwendet keine Mittel. Wenn es die Vollziehung von einer oder mehr Aufgaben kennzeichnet, wird es nicht "erreicht" (kommt nicht vor), bis alle Tätigkeiten, die zu diesem Ereignis führen, vollendet worden sind.
• Vorgänger-Ereignis: Ein Ereignis, das sofort einem anderen Ereignis ohne jeden anderen Ereignis-Eingriff vorangeht. Ein Ereignis kann vielfache Vorgänger-Ereignisse haben und kann der Vorgänger von vielfachen Ereignissen sein.
• Nachfolger-Ereignis: Ein Ereignis, das sofort einem anderen Ereignis ohne irgendwelche anderen vorläufigen Ereignisse folgt. Ein Ereignis kann vielfache Nachfolger-Ereignisse haben und kann der Nachfolger von vielfachen Ereignissen sein.
• KECKE Tätigkeit: Die wirkliche Leistung einer Aufgabe, die Zeit verbraucht und Mittel (wie Arbeit, Materialien, Raum, Maschinerie) verlangt. Es kann als das Darstellen der Zeit, Anstrengung und Mittel verstanden werden, die erforderlich sind, sich von einem Ereignis bis einen anderen zu bewegen. Eine KECKE Tätigkeit kann nicht durchgeführt werden, bis das Vorgänger-Ereignis vorgekommen ist.
• optimistische Zeit (O): Die minimale mögliche Zeit, die erforderlich ist, eine Aufgabe zu vollbringen, alles annehmend, geht besser weiter, als es normalerweise erwartet wird
• pessimistische Zeit (P): Die maximale mögliche Zeit, die erforderlich ist, eine Aufgabe zu vollbringen, alles annehmend, geht schief (aber Hauptkatastrophen ausschließend).
• wahrscheinlichste Zeit (M): Die beste Schätzung der Zeit, die erforderlich ist, eine Aufgabe zu vollbringen, alles annehmend, geht als normal weiter.
• erwartete Zeit (T): Die beste Schätzung der Zeit hat verlangt, um eine Aufgabe zu vollbringen, für die Tatsache verantwortlich seiend, dass Dinge als normal nicht immer weitergehen (die Implikation, die ist, dass die erwartete Zeit die durchschnittliche Zeit ist, die die Aufgabe verlangen würde, wenn die Aufgabe bei mehreren Gelegenheiten im Laufe einer verlängerten Zeitspanne wiederholt würde).

::: T = (O + 4M + P) ÷ 6

• schwimmen Sie, oder locker ist ein Maß der Überzeit und Mittel, die verfügbar sind, um eine Aufgabe zu vollenden. Es ist die Zeitdauer, dass eine Projektaufgabe verzögert werden kann, ohne eine Verzögerung in irgendwelchen nachfolgenden Aufgaben (freie Hin- und Herbewegung) oder das ganze Projekt (Gesamthin- und Herbewegung) zu verursachen. Positiv locker würde vorzeitig anzeigen; negativ locker würde hinter der Liste anzeigen; und lockere Null würde auf der Liste anzeigen.
• kritischer Pfad: Der längstmögliche dauernde Pfad, der vom anfänglichen Ereignis bis das Endereignis genommen ist. Es bestimmt die für das Projekt erforderliche Gesamtkalender-Zeit; und, deshalb, werden irgendwelche Verzögerungen entlang dem kritischen Pfad das Erreichen des Endereignisses durch mindestens denselben Betrag verzögern.
• kritische Tätigkeit: Eine Tätigkeit, die der Null gleiche Gesamthin- und Herbewegung hat. Eine Tätigkeit mit der Nullhin- und Herbewegung ist nicht notwendigerweise auf dem kritischen Pfad, da sein Pfad nicht am längsten sein kann.
• Durchlaufzeit: Die Zeit, vor der ein Vorgänger-Ereignis vollendet werden muss, um ausreichende Zeit für die Tätigkeiten zu erlauben, die vor einem spezifischen KECKEN Ereignis vergehen müssen, erreicht Vollziehung.
• Verzögerungszeit: Die frühste Zeit, vor der ein Nachfolger-Ereignis einem spezifischen KECKEN Ereignis folgen kann.
• schnell das Verfolgen: das Durchführen kritischerer Tätigkeiten in der Parallele
• Unfall kritischen Pfads: Kürzung der Dauer von kritischen Tätigkeiten

Durchführung

Der erste Schritt zur Terminplanung des Projektes ist, die Aufgaben zu bestimmen, die das Projekt verlangt und die Ordnung, in der sie vollendet werden müssen. Die Ordnung kann leicht sein, für einige Aufgaben zu registrieren (z.B. Wenn man ein Haus baut, muss das Land sortiert werden, bevor das Fundament gelegt werden kann), während schwierig, für andere (Es gibt zwei Gebiete, die sortiert werden müssen, aber es gibt nur genug Planierraupen, um eine zu tun). Zusätzlich widerspiegeln die Zeitschätzungen gewöhnlich die normale, nichtgetriebene Zeit. Oft kann die Zeit, die erforderlich ist, die Aufgabe durchzuführen, für zusätzliche Kosten oder die Verminderung der Qualität reduziert werden.

Im folgenden Beispiel gibt es sieben Aufgaben, etikettiert durch G. Einige Aufgaben können gleichzeitig erledigt werden (A und B), während andere nicht getan werden können, bis ihre Vorgänger-Aufgabe abgeschlossen ist (C, kann nicht beginnen, bis A abgeschlossen ist). Zusätzlich hat jede Aufgabe dreimal Schätzungen: die optimistische Zeitschätzung (O), die wahrscheinlichste oder normale Zeitschätzung (M) und die pessimistische Zeitschätzung (P). Die erwartete Zeit (T) wird mit der Formel (O + 4M + P) ÷ 6 geschätzt.

Sobald dieser Schritt abgeschlossen ist, kann man einen Balkenplan oder ein Netzwerkdiagramm ziehen.

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Ein Netzwerkdiagramm kann mit der Hand oder durch das Verwenden der Diagramm-Software geschaffen werden. Es gibt zwei Typen von Netzwerkdiagrammen, Tätigkeit auf dem Pfeil (AOA) und Tätigkeit auf dem Knoten (AON). Die Tätigkeit auf Knotendiagrammen ist allgemein leichter, zu schaffen und zu dolmetschen. Um ein AON Diagramm zu schaffen, wird es empfohlen (aber nicht erforderlich), mit einem Knoten genannt Anfang anzufangen. Das hat eine Dauer der Null (0). Dann ziehen Sie jede Tätigkeit, die keine Vorgänger-Tätigkeit (a und b in diesem Beispiel) hat und sie mit einem Pfeil vom Anfang bis jeden Knoten verbindet. Dann seitdem haben sowohl c als auch d als eine Vorgänger-Tätigkeit Schlagseite, ihre Knoten werden mit Pfeilen gezogen, die aus a kommen. Tätigkeit e wird mit b und c als Vorgänger-Tätigkeiten verzeichnet, so wird Knoten e mit Pfeilen gezogen, die sowohl aus b als auch aus c kommen, bedeutend, dass e nicht beginnen kann, bis sind sowohl b als auch c vollendet worden. Tätigkeit f hat d als eine Vorgänger-Tätigkeit, so wird ein Pfeil gezogen, die Tätigkeiten verbindend. Ebenfalls wird ein Pfeil von e bis g gezogen. Da es keine Tätigkeiten gibt, die kommen, danach f oder g, es wird empfohlen (aber wieder nicht erforderlich), sie mit dem etikettierten Schluss eines Knotens zu verbinden.

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Allein gibt das Netzwerkdiagramm, das oben geschildert ist, viel mehr Information nicht als ein Balkenplan; jedoch kann es ausgebreitet werden, um mehr Information zu zeigen. Die allgemeinste gezeigte Information ist:

1. Der Tätigkeitsname
2. Die normale Dauer-Zeit
3. Die frühe Anfang-Zeit (ES)
4. Die frühe Schluss-Zeit (EF)
5. Das späte Anfang-Mal (LS)
6. Das späte Schluss-Mal (LF)
7. Der lockere

Um diese Information zu bestimmen, wird es angenommen, dass die Tätigkeiten und normale Dauer-Zeiten gegeben werden. Der erste Schritt ist, den ES und EF zu bestimmen. Der ES wird als der maximale EF aller Vorgänger-Tätigkeiten definiert, wenn die fragliche Tätigkeit die erste Tätigkeit nicht ist, für die der ES Null (0) ist. Der EF ist der ES plus die Aufgabe-Dauer (EF = ES + Dauer).

• Der ES für den Anfang ist Null, da es die erste Tätigkeit ist. Da die Dauer Null ist, ist der EF auch Null. Dieser EF wird als der ES für a und b verwendet.
• Der ES für ist Null. Die Dauer (4 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF vier zu bekommen. Dieser EF wird als der ES für c und d verwendet.
• Der ES für b ist Null. Die Dauer (5.33 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF 5.33 zu bekommen.
• Der ES für c ist vier. Die Dauer (5.17 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF 9.17 zu bekommen.
• Der ES für d ist vier. Die Dauer (6.33 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF 10.33 zu bekommen. Dieser EF wird als der ES für f verwendet.
• Der ES für e ist der größte EF seiner Vorgänger-Tätigkeiten (b und c). Da b einen EF 5.33 hat und c einen EF 9.17 hat, ist der ES von e 9.17. Die Dauer (5.17 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF 14.34 zu bekommen. Dieser EF wird als der ES für g verwendet.
• Der ES für f ist 10.33. Die Dauer (4.5 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF 14.83 zu bekommen.
• Der ES für g ist 14.34. Die Dauer (5.17 Werktage) wird zum ES hinzugefügt, um einen EF 19.51 zu bekommen.
• Der ES für den Schluss ist der größte EF seiner Vorgänger-Tätigkeiten (f und g). Da f einen EF 14.83 hat und g einen EF 19.51 hat, ist der ES des Schlusses 19.51. Schluss ist ein Meilenstein (und hat deshalb eine Dauer der Null), so ist der EF auch 19.51.

Irgendwelche ungeahnten Ereignisse verriegelnd, sollte das Projekt 19.51 Werktage nehmen, um zu vollenden. Der nächste Schritt soll den fangen Sie spät an (LS) und späten Schluss (LF) jeder Tätigkeit bestimmen. Das wird sich schließlich zeigen, ob es Tätigkeiten gibt, die locker haben. Der LF wird als der minimale LS aller Nachfolger-Tätigkeiten definiert, wenn die Tätigkeit die letzte Tätigkeit nicht ist, für die der LF dem EF gleichkommt. Der LS ist der LF minus die Aufgabe-Dauer (LS = LF - Dauer).

• Der LF für den Schluss ist dem EF gleich (19.51 Werktage), da es die letzte Tätigkeit im Projekt ist. Da die Dauer Null ist, ist der LS auch 19.51 Werktage. Das wird als der LF für f und g verwendet.
• Der LF für g ist 19.51 Werktage. Die Dauer (5.17 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 14.34 Werktagen zu bekommen. Das wird als der LF für e verwendet.
• Der LF für f ist 19.51 Werktage. Die Dauer (4.5 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 15.01 Werktagen zu bekommen. Das wird als der LF für d verwendet.
• Der LF für e ist 14.34 Werktage. Die Dauer (5.17 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 9.17 Werktagen zu bekommen. Das wird als der LF für b und c verwendet.
• Der LF für d ist 15.01 Werktage. Die Dauer (6.33 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 8.68 Werktagen zu bekommen.
• Der LF für c ist 9.17 Werktage. Die Dauer (5.17 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 4 Werktagen zu bekommen.
• Der LF für b ist 9.17 Werktage. Die Dauer (5.33 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 3.84 Werktagen zu bekommen.
• Der LF dafür, des minimalen LS seiner Nachfolger-Tätigkeiten zu sein. Da c einen LS von 4 Werktagen hat und d einen LS von 8.68 Werktagen, dem LF dafür hat, von 4 Werktagen zu sein. Die Dauer (4 Werktage) wird vom LF abgezogen, um einen LS von 0 Werktagen zu bekommen.
• Der LF für den Anfang ist der minimale LS seiner Nachfolger-Tätigkeiten. Da ein Haben eines LS von 0 Werktagen und b einen LS von 3.84 Werktagen hat, ist der LS 0 Werktage.

Der nächste Schritt soll den kritischen Pfad bestimmen, und wenn irgendwelche Tätigkeiten locker haben. Der kritische Pfad ist der Pfad, der das längste nimmt, um zu vollenden. Um die Pfad-Zeiten zu bestimmen, fügen Sie die Aufgabe-Dauern für alle verfügbaren Pfade hinzu. Tätigkeiten, die locker haben, können verzögert werden, ohne die gesamte Zeit des Projektes zu ändern. Locker wird auf eine von zwei Weisen, locker = LF - EF oder locker = LS - ES geschätzt. Tätigkeiten, die auf dem kritischen Pfad sind, haben eine lockere von der Null (0).

• Die Dauer der automatischen Pfad-Peilanlage ist 14.83 Werktage.
• Die Dauer des Pfads aceg ist 19.51 Werktage.
• Die Dauer des Pfads bittet ist 15.67 Werktage.

Der kritische Pfad ist aceg, und die kritische Zeit ist 19.51 Werktage. Es ist wichtig zu bemerken, dass es mehr als einen kritischen Pfad (in einem Projekt geben kann, das komplizierter ist als dieses Beispiel), oder dass sich der kritische Pfad ändern kann. Wollen zum Beispiel wir sagen, dass Tätigkeiten d und f ihre pessimistischen (b) Zeiten nehmen, um statt ihrer erwarteten (T) Zeiten zu vollenden. Der kritische Pfad ist jetzt automatische Peilanlage, und die kritische Zeit ist 22 Werktage. Andererseits, wenn Tätigkeit c auf einen Werktag reduziert werden kann, wird die Pfad-Zeit für aceg auf 15.34 Werktage reduziert, der ein bisschen weniger ist als die Zeit des neuen kritischen Pfads, bitten Sie (15.67 Werktage).

Das Annehmen dieser Drehbücher geschieht nicht, das lockere für jede Tätigkeit kann jetzt bestimmt werden.

• Fangen Sie an, und Schluss sind Meilensteine und haben definitionsgemäß keine Dauer, deshalb können sie nicht locker (0 Werktage) haben.
• Die Tätigkeiten auf dem kritischen Pfad haben definitionsgemäß eine lockere von der Null; jedoch ist es immer eine gute Idee, die Mathematik irgendwie zu überprüfen, wenn es mit der Hand zieht.
• LF - EF = 4 - 4 = 0
• LF - EF = 9.17 - 9.17 = 0
• LF - EF = 14.34 - 14.34 = 0
• LF - EF = 19.51 - 19.51 = 0
• Tätigkeit b hat einen LF 9.17 und einen EF 5.33, so ist das lockere 3.84 Werktage.
• Tätigkeit d hat einen LF 15.01 und einen EF 10.33, so ist das lockere 4.68 Werktage.
• Tätigkeit f hat einen LF 19.51 und einen EF 14.83, so ist das lockere 4.68 Werktage.

Deshalb kann Tätigkeit b fast 4 Werktage verzögert werden, ohne das Projekt zu verzögern. Ebenfalls können Tätigkeit d oder Tätigkeit f 4.68 Werktage verzögert werden, ohne das Projekt zu verzögern (wechselweise, d, und f kann 2.34 Werktage jeder verzögert werden).

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Vorteile

• KECKE Karte definiert ausführlich und macht sichtbare Abhängigkeiten (Prioritätsbeziehungen) zwischen den WBS Elementen

• KECK erleichtert Identifizierung des kritischen Pfads und macht diesen sichtbaren

• KECK erleichtert Identifizierung des frühen Anfangs, fangen Sie spät, und locker für jede Tätigkeit, an

• KECK stellt für die potenziell reduzierte Projektdauer wegen des besseren Verstehens von Abhängigkeiten zur Verfügung, die zu verbesserter Überschneidung von Tätigkeiten und Aufgaben, wo ausführbar, führen.
• Der große Betrag von Projektdaten kann organisiert & im Diagramm für den Gebrauch im Entscheidungsbilden präsentiert werden.

Nachteile

• Es kann potenziell Hunderte oder Tausende von Tätigkeiten und individuellen Abhängigkeitsbeziehungen geben
• KECK ist für kleinere Projekte nicht leicht ersteigbar
• Die Netzkarten neigen dazu, das große und unhandliche Verlangen mehrere Seiten zu sein, zu drucken und das Verlangen von speziellem Größe-Papier
• Der Mangel an einem Zeitrahmen auf den meisten PERT/CPM Karten macht es härter, Status zu zeigen, obwohl Farben (z.B, spezifische Farbe für vollendete Knoten) helfen können
• Wenn die PERT/CPM Karten unhandlich werden, werden sie nicht mehr verwendet, um das Projekt zu führen.

Unklarheit in der Projektterminplanung

Während der Projektausführung, jedoch, wird ein wahres Projekt genau nie durchführen, weil es wegen der Unklarheit geplant wurde. Es kann Zweideutigkeit sein, die sich aus subjektiven Schätzungen ergibt, die für menschliche Fehler anfällig sind oder es Veränderlichkeit sein kann, die aus unerwarteten Ereignissen oder Gefahren entsteht. Der Hauptgrund, dass die (KECKE) Programm-Einschätzungs- und Rezensionstechnik ungenaue Auskunft über die Projektvollziehungszeit geben kann, ist wegen dieser Terminunklarheit. Diese Ungenauigkeit ist groß genug, um solche Schätzungen wie nicht nützlich zu machen.

Eine Möglichkeit, Lösungsrobustheit zu maximieren, soll Sicherheit in die Grundlinie-Liste einschließen, um die vorausgesehenen Störungen zu absorbieren. Das wird proaktive Terminplanung genannt. Eine reine proaktive Terminplanung ist eine Utopie, Sicherheit in einer Grundlinie-Liste vereinigend, die erlaubt, mit jeder möglichen Störung fertig zu werden, würde zu einer Grundlinie-Liste mit einer sehr großen Machen-Spanne führen. Eine zweite Annäherung, reaktive Terminplanung, besteht daraus, ein Verfahren zu definieren, um auf Störungen zu reagieren, die von der Grundlinie-Liste nicht gefesselt sein können.

Siehe auch

• Tätigkeitsdiagramm
• Beta-Vertrieb

Kritische Pfad-Methode

• Hin- und Herbewegung (planen Management)
• Balkenplan
• GERT
• Projektnetz
• Projektmanagement
• Projektplanung
• Dreiecksvertrieb
• PRINCE2

Weiterführende Literatur

Links

• Mehr Erklärung von KECKEM
• 3 Punkt-Schätzen-Tutorenkurs auf VisionaryTools.com