Das organisatorische Engagement in den Feldern des Organisatorischen Verhaltens und der Industriellen/organisatorischen Psychologie, ist in einem allgemeinen Sinn, der psychologischen Verhaftung des Angestellten zur Organisation. Dieses Thema ist das Ziel der Studie durch einen verschiedenen Psychologen wie Meyers, Allen, Solinger, Olffen, Reh, Mowday, Gepäckträger gewesen und Steuert. Die Basis hinter vielen dieser Studien sollte Weisen finden sich zu verbessern, wie sich Arbeiter über ihre Jobs fühlen, so dass diese Arbeiter mehr verpflichtet ihre Organisationen werden würden. Organisatorisches Engagement sagt Arbeitsvariablen wie Umsatz, organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten und Arbeitsleistung voraus. Wie man gezeigt hat, sind einige der Faktoren wie Rolle-Betonung, Bevollmächtigung, Job-Unsicherheit und Arbeitsfähigkeit und Vertrieb der Führung mit einem Sinn eines Arbeiters des organisatorischen Engagements verbunden worden. Organisatorischem Engagement kann mit anderen arbeitszusammenhängenden Einstellungen wie Arbeitszufriedenheit gegenübergestellt werden, die als Gefühle eines Angestellten über ihren Job und organisatorische Identifizierung definiert ist, die als der Grad definiert ist, zu dem ein Angestellter einen 'Sinn der Einheit' mit ihrer Organisation erfährt.

Organisatorische Wissenschaftler haben auch viele nuanced Definitionen des organisatorischen Engagements und zahlreiche Skalen entwickelt, um sie zu messen. Vorbildlich dieser Arbeit ist das Modell von Meyer & Allen des Engagements, das entwickelt wurde, um zahlreiche Definitionen des Engagements zu integrieren, das in der Literatur gewuchert worden war. Meyer und das Modell von Allen sind auch kritisiert worden, weil das Modell mit empirischen Ergebnissen nicht im Einklang stehend ist. Es hat auch Debatte-Umgebung gegeben, was Meyers und das Modell von Allen versuchten zu erreichen.

Modell des Engagements

Meyer und Allen (1991) wurde das Drei-Bestandteile-Modell des Engagements geschaffen, um zu behaupten, dass Engagement drei verschiedene Bestandteile hat, die verschiedenen Seelenzuständen entsprechen. Meyer und Allen haben dieses Modell aus zwei Gründen geschaffen: Zuerst "helfen in der Interpretation der vorhandenen Forschung" und zweit, "als ein Fachwerk für die zukünftige Forschung zu dienen." Ihre Studie hat hauptsächlich um frühere Studien des organisatorischen Engagements basiert. Meyer und die Forschung von Allen haben angezeigt, dass es drei "Meinungssätze" gibt, die ein Engagement eines Angestellten zur Organisation charakterisieren können:

Affective Engagement: AC wird als die positive emotionale Verhaftung des Angestellten zur Organisation definiert. Meyer und Allen haben AC als der "Wunsch"-Bestandteil des organisatorischen Engagements angepflockt. Ein Angestellter, der stark affektiv begangen wird, identifiziert sich mit den Absichten der Organisation und wünscht, ein Teil der Organisation zu bleiben. Dieser Angestellte verpflichtet zur Organisation, weil er/sie "zu will". Dieses Engagement kann unter Einfluss vieler verschiedener demografischer Eigenschaften sein: Alter, Amtszeit, Geschlecht, und Ausbildung, aber diese Einflüsse ist weder stark noch konsequent. Das Problem mit diesen Eigenschaften besteht darin, dass, während sie gesehen werden können, sie klar nicht definiert werden können. Meyer und Allen haben dieses Beispiel angeführt, dass "positive Beziehungen zwischen Amtszeit und Engagement vielleicht wegen Amtszeit-zusammenhängender Unterschiede im Job-Status und der Qualität" im Entwickeln dieses Konzepts, Meyers und Allens größtenteils Mowday, Gepäckträger, und Steers (1981) Konzept des Engagements angezogen haben, das sich der Reihe nach auf frühere Arbeit von Kanter (1968) gestützt

Fortsetzungsengagement: Fortsetzungsengagement ist der "Bedürfnis"-Bestandteil oder die Gewinn-Vers-Verluste des Arbeitens in einer Organisation." Seitenwetten," oder Investitionen, sind die Gewinne und Verluste, die vorkommen können, sollte ein individueller Aufenthalt oder eine Organisation verlassen. Eine Person kann zur Organisation verpflichten, weil er/sie hohe Kosten wahrnimmt, organisatorische Mitgliedschaft zu verlieren (vgl, würden die 1960 "" Theorie-Wette-Seitendinge von Becker wie Wirtschaftskosten (wie Pensionszuwachs) und soziale Kosten (Freundschaft-Bande mit Mitarbeitern) Kosten sein, organisatorische Mitgliedschaft zu verlieren. Aber eine Person sieht die positiven Kosten als genug nicht, um bei einer Organisation zu bleiben, sie müssen auch die Verfügbarkeit von Alternativen (wie eine andere Organisation) in Betracht ziehen, persönliche Beziehungen und andere "Seitenwetten" stören, die davon übernommen würden, ihre Organisation zu verlassen. Das Problem damit besteht darin, dass diese "Seitenwetten" sofort nicht vorkommen, aber dass sie "mit dem Alter und Amtszeit anwachsen".

Normatives Engagement: Die Person verpflichtet und bleibt mit einer Organisation wegen Gefühle der Verpflichtung, des letzten Bestandteils des organisatorischen Engagements. Diese Gefühle können auf eine Beanspruchung auf einer Person vorher und nach dem Verbinden einer Organisation zurückzuführen sein. Zum Beispiel kann die Organisation Mittel in die Ausbildung ein Angestellter investiert haben, der dann eine 'moralische' Verpflichtung fühlt, hervor Anstrengung auf den Job zu stellen und bei der Organisation zu bleiben, um die Schuld 'zurückzuzahlen.' Es kann auch eine verinnerlichte Norm, entwickelt widerspiegeln, bevor sich die Person der Organisation durch die Familie oder anderen Sozialisierungsprozesse anschließt, dass man gegenüber jemandes Organisation loyal sein sollte. Der Angestellte bleibt bei der Organisation, weil er/sie "sollte". Aber allgemein wenn eine Person viel investiert, werden sie "fortgeschrittene Belohnungen erhalten." Meyer und Allen haben ihre Forschung in diesem Gebiet mehr auf theoretischen Beweisen aber nicht empirisch gestützt, der den Mangel an der Tiefe in dieser Abteilung ihrer Studie im Vergleich zu anderen erklären kann. Sie haben Wiener (1982) Forschung für diesen Engagement-Bestandteil zurückgezogen.

Kritik zum Drei-Bestandteile-Modell: Seitdem das Modell gemacht wurde, hat es Begriffskritik dazu gegeben, was das Modell versucht zu erreichen. Spezifisch von drei Psychologen, Omar Solinger, Woody Olffen und Robert Roe. Bis heute ist das Drei-Bestandteile-Begriffsmodell als das Hauptmodell für das organisatorische Engagement betrachtet worden, weil es zusammen drei Aspekte der früheren Engagement-Forschung bindet (Becker, 1960; Buchanan, 1974; Kanter, 1968; Mathieu & Zajac, 1990; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Salancik, 1977; Weiner, 1982; Weiner & Vardi, 1980). Jedoch, eine Sammlung von Studien haben gezeigt, dass das Modell mit empirischen Ergebnissen nicht im Einklang stehend ist. Solinger, Olffen und Roe verwenden ein späteres Modell durch Alice Eagly und Shelly Chaiken, Einstellungsverhalten-Modell (1993), um das zu präsentieren, TCM verbindet verschiedene Einstellungsphänomene. Sie sind zum Beschluss gekommen, dass TCM ein Modell ist, ist, um Umsatz vorauszusagen. Gewissermaßen beschreibt das Modell, warum Leute bei der Organisation bleiben sollten, ob es ist, weil sie wollen, müssen, oder soll. Das Modell scheint, zusammen eine Einstellung zu einem Ziel, dieser zu mischen, die Organisation mit einer Einstellung zu einem Verhalten seiend, das abreist oder bleibt. Sie glauben, dass die Studien zum ursprünglichen Verstehen des organisatorischen Engagements als eine Einstellung zur Organisation zurückkehren und es entsprechend messen sollten. Obwohl der TCM eine gute Weise ist, Umsatz vorauszusagen, glauben diese Psychologen nicht, dass es das allgemeine Modell sein sollte. Weil Eagly und das Modell von Chaiken so allgemein sind, scheint es, dass der TCM als eine spezifische Unterteilung ihres Modells beschrieben werden kann, wenn man auf einen allgemeinen Sinn des organisatorischen Engagements schaut. Es wird klar, dass affective Engagement einer Einstellung zu einem Ziel gleichkommt, während Fortsetzung und normatives Engagement verschiedene Konzepte vertreten, die sich auf vorausgesehene Verhaltensergebnisse spezifisch beziehen, bleibend oder abreisend. Diese Beobachtung unterstützt ihren Beschluss, dass organisatorisches Engagement durch TCM als das Kombinieren verschiedener Zieleinstellungen und Verhaltenseinstellungen wahrgenommen wird, die sie glauben, um sowohl verwirrend als auch logisch falsch zu sein. Das mit der Einstellungverhaltensmodell kann Erklärungen für etwas demonstrieren, was widersprechend im TCM scheinen würde. Das ist das affective Engagement hat stärkere Vereinigungen mit dem relevanten Verhalten und eine breitere Reihe von Handlungsweisen, im Vergleich zum normativen und Fortsetzungsengagement. Die Einstellung zu einem Ziel (die Organisation) ist auf eine breitere Reihe von Handlungsweisen offensichtlich anwendbar als eine Einstellung zu einem spezifischen Verhalten (das Bleiben). Nach ihrer Forschung glauben Sollinger, Olffen und Roe Eagly, und das Einstellungsverhalten-Modell von Chaiken von 1993 würde ein gutes alternatives Modell sein, um auf als ein allgemeiner organisatorischer Engagement-Prophet wegen seiner Annäherung am organisatorischen Engagement als eine einzigartige Konstruktion zu schauen, die der Reihe nach dem Voraussagen verschiedener Handlungsweisen außer dem Umsatz helfen würde.

Job-Engagement / Organisatorisches Engagement und Arbeitszufriedenheit

Arbeitszufriedenheit wird als das Ausmaß zu der Angestellte wie ihre Arbeit allgemein definiert. Forscher haben Arbeitszufriedenheit seit den letzten mehreren Jahrzehnten untersucht. Studien sind gewidmet worden, die Dimensionen der Arbeitszufriedenheit, vorangegangenen Ereignisse der Arbeitszufriedenheit und die Beziehung zwischen Befriedigung und Engagement auszurechnen. Befriedigung ist auch unter verschiedenen demographischen Daten von Geschlecht, Alter, Rasse, Ausbildung und Arbeitserfahrung untersucht worden. Der grösste Teil der Forschung über die Arbeitszufriedenheit ist zur Person-Umgebung passendes Paradigma gerichtet worden. Wie man gefunden hat, ist Arbeitszufriedenheit ein wichtiges Gebiet der Forschung gewesen, weil eine der Spitze schließt, dass Personen geben für abzureisen, ist ein Job Unzufriedenheit.

Viel von der Literatur auf der Beziehung zwischen Engagement und Befriedigung mit jemandes Job zeigt dass an, wenn Angestellte zufrieden sind, dass sie stärkeres Engagement zu ihrer Arbeit entwickeln. Kalleberg (1990) studierte Arbeitseinstellungen von Arbeitern in den USA und Japan und gefunden eine Korrelation 0.73 zwischen Arbeitszufriedenheit und organisatorischem Engagement von Arbeitern in Japan und eine höhere bedeutende Korrelation 0.81 unter Amerikanern. Eine Studie, die von Dirani und Kuchinke geführt ist, hat Ergebnisse erzeugt, die anzeigen, dass eine starke Korrelation zwischen dem Job-Engagement und der Arbeitszufriedenheit und dieser Befriedigung ein zuverlässiger Prophet des Engagements war.

Das Wahrnehmen eines "Benennens": Eine Studie an der Universität Floridas hat eine positive Korrelation zwischen der Wahrnehmung der Person ihrer Karriere gefunden, die ein "Benennen" und dem Niveau des Engagements zum Job ist. Diese Studie hat auf die Beziehung zwischen Arbeitsengagement und Wahrnehmung des Teilnehmers der Bedeutung in ihrem Job geschaut. Teilnehmer wurden in den Gebieten dessen geprüft; ein Benennen, Arbeitszufriedenheit und Job-Engagement wahrnehmend. Ergebnisse haben eine gemäßigte Korrelation zwischen Teilnehmern gezeigt, die ein Benennen- und Job-Engagement und eine schwache Korrelation zwischen Wahrnehmen eines Benennens und Arbeitszufriedenheit wahrnehmen.

Andere Faktoren dieses Einfluss-Job-Engagement

Rolle-Betonung: Funktionsstörungen in der Rolle-Leistung sind mit einer Vielzahl von Folgen vereinigt, fast immer negativ worden, die betreffen von Arbeitern und Wirkung von Organisationen gut zu sein. Eine Erfahrung einer Person, unvereinbar zu erhalten oder Bitten (Rolle-Konflikt) und/oder der Mangel an genug Information zu kollidieren, um seinen/ihren Job (Rolle-Zweideutigkeit) auszuführen, ist Ursachen der Rolle-Betonung. Rolle-Zweideutigkeit und Konflikt vermindern die Leistung des Arbeiters und sind positiv mit der Wahrscheinlichkeit der Arbeiter verbunden, die die Organisation verlassen. Rolle-Konflikt und Zweideutigkeit haben sind als Bestimmung von Faktoren der Arbeitszufriedenheit von Arbeitern und organisatorischen Engagements vorgeschlagen worden.

Bevollmächtigung: Die Bevollmächtigung im Arbeitsplatz hat mehrere verschiedene Definitionen im Laufe der Jahre gehabt. Es ist betrachtet worden, 'Anhänger durch die Führung kräftigend, selbst Wirkung durch das Reduzieren der Ohnmacht und die Erhöhung innerer Aufgabe-Motivation erhöhend.' Eine psychologische Ansicht von der Bevollmächtigung beschreibt es als 'ein Prozess der inneren Motivation, wahrgenommenen Kontrolle, Kompetenz, und zum Erreichen von Zielen energisch handelnd.' Es gibt zwei prominente Konzepte der Bevollmächtigung. Das erste ist Strukturbevollmächtigung, die aus der Organisatorischen Theorie / Management-Theorie kommt und als die Fähigkeit beschrieben wird, Sachen zu machen und Mittel zu mobilisieren. Das zweite ist Psychologische Bevollmächtigung, die aus Sozialen Psychologischen Modellen kommt und als psychologische Wahrnehmungen/Einstellungen von Angestellten über ihre Arbeit und ihre organisatorischen Rollen beschrieben wird. Eine durch Ahmad et al found getane Studie unterstützt für die Beziehung zwischen Bevollmächtigung und Arbeitszufriedenheit ein Job-Engagement. Die Studie hat auf Krankenschwestern geschaut, die in England und Krankenschwestern arbeiten, die in Malaysia arbeiten. Kulturellen Zusammenhang berücksichtigend, hat die Studie noch eine positive Korrelation zwischen Bevollmächtigung und Arbeitszufriedenheit / Engagement gezeigt.

Job-Unsicherheit und Arbeitsfähigkeit: In einer Studie, die durch die gefundene Forschung von De Cuyper geführt ist, dass Arbeiter, die auf Verträgen des festen Begriffes waren oder "vorläufige Arbeiter" gedacht haben, höhere Niveaus der Job-Unsicherheit gemeldet haben als dauerhafte Arbeiter. Wie man fand, hat Job-Unsicherheit der Arbeitszufriedenheit und dem affective organisatorischen Engagement in dauerhaften Arbeitern negativ entsprochen. Die Studie hat auch gefunden, dass Arbeitszufriedenheit und organisatorisches Engagement damit hoch aufeinander bezogen wurden, ein dauerhafter Arbeiter zu sein.

Vertrieb der Führung:

Eine Studie, die durch Hulpia et al focused on der Einfluss des Vertriebs der Führung und Führung geführt ist, unterstützt unter Lehrern und wie diese betroffene Arbeitszufriedenheit und Engagement. Die Studie hat gefunden, dass es eine starke Beziehung zwischen dem organisatorischen Engagement und der Kohäsion der Führungsmannschaft und dem Betrag der Führungsunterstützung gab. Der vorher gehaltene Glaube über die Arbeitszufriedenheit und das Engagement unter Lehrern bestand darin, dass sie mit dem Fernbleiben und Umsatz negativ aufeinander bezogen und positiv mit der Job-Anstrengung und Arbeitsleistung aufeinander bezogen wurden. Diese Studie hat untersucht, wie ein Führer (gewöhnlich ein Rektor) die Arbeitszufriedenheit und das Engagement von Lehrern bewirkt hat. Die Studie hat gefunden, dass, als Führung vom 'Führer' den Lehrern ebenso verteilt wurde, Arbeiter höhere Arbeitszufriedenheit und organisatorisches Engagement gemeldet haben als, als der grösste Teil der Führung einer Person gefallen ist. Selbst wenn es nur die Wahrnehmung von verteilten Führungsrolle-Arbeitern war, noch hat hohe Niveaus der Arbeitszufriedenheit / Engagement gemeldet.

Richtlinien, um organisatorisches Engagement zu erhöhen.

Fünf Regeln helfen, organisatorisches Engagement zu erhöhen:

Verpflichten Sie zu Leuten zuerst schätzt: Stellen Sie es schriftlich, stellen Sie die richtig-freundlichen Betriebsleiter und den Spaziergang das Gespräch an.

Klären Sie und teilen Sie Ihre Mission mit: Klären Sie die Mission und Ideologie; machen Sie es charismatisch; verwenden Sie wertbasierte Einstellungsmethoden; betonen Sie wertbasierte Orientierung und Ausbildung; bauen Sie Tradition.

Versichern Sie organisatorische Justiz: Haben Sie ein umfassendes Beschwerde-Verfahren; sorgen Sie für umfassende Zweiwegekommunikationen.

Gemeinschaft der Praxis: Bauen Sie wertbasierte Gleichartigkeit; teilen Sie sich und teilen Sie sich gleich; betonen Sie barnraising, Quer-Anwendung und Zusammenarbeit; kommende Leute, um zusammenzuarbeiten.

Unterstützungsmitarbeiterentwicklung: Verpflichten Sie Dazu sich zu verwirklichen; stellen Sie erst-jährige Job-Herausforderung zur Verfügung; bereichern Sie und ermächtigen Sie; fördern Sie daraus; stellen Sie Entwicklungstätigkeiten zur Verfügung; stellen Sie Mitarbeitersicherheit ohne Garantien zur Verfügung.

Siehe auch

• Organisatorische Justiz
• Onboarding
• Arbeitszufriedenheit

Becker HS (1960). Zeichen auf dem Konzept des Engagements. Sind. J. Sociol. 66: 3240.

Wiener, Y. 1982. Engagement in Organisationen. Eine normative Ansicht. Akademie der Verwaltungsrezension. 7 (3). 418-428

Kanter, R. (1968). Engagement und soziale Organisation: Eine Studie von Engagement-Mechanismen in utopischen Gemeinschaften. Amerikanische Soziologische Rezension, 33, 499-517.