Leistungsabschätzung (PA) oder Leistungseinschätzung ist ein systematischer und periodischer Prozess, der eine Arbeitsleistung eines individuellen Angestellten und Produktivität in Bezug auf bestimmte vorfeststehende Kriterien und organisatorische Ziele bewertet. Andere Aspekte von individuellen Angestellten werden ebenso, wie organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten, Ausführungen, Potenzial für die zukünftige Verbesserung, Kräfte und Schwächen usw. betrachtet. Um PAPA-Daten zu sammeln, gibt es drei Hauptmethoden: objektive Produktion, Personal und beurteilende Einschätzung. Beurteilende Einschätzungen sind meistens verwendet mit einer großen Vielfalt von Einschätzungsmethoden. Ein PAPA wird normalerweise jährlich geführt. Das Interview konnte als "Versorgung des Feed-Backs Angestellten, dem Raten und Entwickeln von Angestellten, und Übermitteln und Besprechen der Entschädigung, des Job-Status oder der disziplinarischen Entscheidungen" fungieren. PAPA wird häufig in Leistungsverwaltungssysteme eingeschlossen. Leistungsverwaltungssysteme werden verwendet, "um" alle Mittel einer Organisation zu führen und auszurichten, um höchstmögliche Leistung zu erreichen. "Wie Leistung in einer Organisation geführt wird, bestimmt weit gehend den Erfolg oder Misserfolg der Organisation. Deshalb sollte die Besserung des PAPAS für jeden unter den höchsten Prioritäten von zeitgenössischen" Organisationen sein.

Einige Anwendungen des PAPAS sind Leistungsverbesserung, Promotionen, Beendigung, prüfen Gültigkeitserklärung, und mehr. Während es viele potenzielle Vorteile des PAPAS gibt, gibt es auch einige potenzielle Nachteile. Zum Beispiel kann PAPA helfen, Verwaltungsangestellter-Kommunikation zu erleichtern; jedoch kann PAPA auf gesetzliche Probleme wenn nicht durchgeführt passend hinauslaufen, weil viele Angestellte dazu neigen, mit dem PAPA-Prozess unbefriedigt zu sein. PAs, die darin geschaffen sind und als bestimmt sind, nützlich in den Vereinigten Staaten sind nicht notwendigerweise im Stande, interkulturell übertragbar zu sein.

Anwendungen von Leistungsabschätzungsergebnissen

Ein Hauptgrund für die Anwendung von Leistungsabschätzungen (PAs) ist Leistungsverbesserung ("am Anfang am Niveau des individuellen Angestellten, und schließlich am Niveau der Organisation"). Andere grundsätzliche Gründe schließen "als eine Basis für Arbeitsentscheidungen (z.B Promotionen, Beendigungen, Übertragungen), als Kriterien in der Forschung (z.B Testgültigkeitserklärung) ein, um mit der Kommunikation zu helfen (z.B Angestellten erlaubend, zu wissen, wie sie tun und organisatorische Erwartungen), um persönliche Ziele für" Lehrprogramme, für die Übertragung des objektiven Feed-Backs für die persönliche Entwicklung, "als ein Mittel der Dokumentation zu gründen, im Nachgehen von Entscheidungen und gesetzlichen Voraussetzungen" und in der Lohn- und Gehalt-Regierung zu helfen. Zusätzlich kann PAs in der Formulierung von Job-Kriterien und Auswahl an Personen helfen, "denen am besten angepasst wird, um die erforderlichen organisatorischen Aufgaben durchzuführen". Ein PAPA kann ein Teil des Führens und der Überwachung der Mitarbeiterkarriere-Entwicklung sein. PAs kann auch verwendet werden, um in der Arbeitsmotivation durch den Gebrauch von Belohnungssystemen zu helfen.

Potenzielle Vorteile von Leistungsabschätzungen

Es gibt mehrere potenzielle Vorteile des organisatorischen Leistungsmanagements, das formelle Leistungsabschätzungen (PAs) führt. Es hat eine allgemeine Einigkeit im Glauben gegeben, dass PAs zu positiven Implikationen von Organisationen führen. Außerdem kann PAs einer Wirksamkeit einer Organisation nützen. Ein Weg ist PAs kann häufig zum Geben individuellen Arbeiter-Feed-Backs über ihre Arbeitsleistung führen. Davon kann mehrere potenzielle Vorteile wie die individuellen Arbeiter erzeugen, die produktiver werden.

Andere potenzielle Vorteile schließen ein:

• Erleichterung der Kommunikation: Die Kommunikation in Organisationen wird als eine wesentliche Funktion der Arbeiter-Motivation betrachtet. Es ist vorgeschlagen worden, dass das Feed-Back von PAs in der Minderung der Wahrnehmungen von Angestellten der Unklarheit hilft. Im Wesentlichen können Feed-Back und Verwaltungsangestellter-Kommunikation als ein Führer in der Arbeitsleistung dienen.
• Die Erhöhung des Angestellten konzentriert sich durch die Förderung des Vertrauens: Handlungsweisen, Gedanken und/oder Probleme können Angestellte von ihrer Arbeit ablenken und glauben, dass Probleme unter diesen ablenkenden Faktoren sein können. Solche Faktoren, die psychologische Energie verbrauchen, können Arbeitsleistung senken und Arbeiter veranlassen, Augenlicht von organisatorischen Absichten zu verlieren. Richtig gebaute und verwertete PAs sind in der Lage, ablenkende Faktoren zu senken und Vertrauen innerhalb der Organisation zu fördern.
• Absicht unterzugehen und gewünschte Leistungsverstärkung: Organisationen finden es effizient, die Absichten des individuellen Arbeiters und Leistung mit organisatorischen Absichten zu vergleichen. PAs stellen Zimmer für die Diskussion in der Kollaboration dieser individuellen und organisatorischen Absichten zur Verfügung. Kollaboration kann auch dadurch vorteilhaft sein, auf Mitarbeiterannahme und Befriedigung von Abschätzungsergebnissen hinauszulaufen.
• Leistungsverbesserung: Gut gebauter PAs kann wertvolle Werkzeuge für die Kommunikation mit Angestellten als gehörend dem sein, wie ihre Arbeitsleistung mit organisatorischen Erwartungen steht. "Am organisatorischen Niveau haben zahlreiche Studien positive Beziehungen zwischen Methoden des Personalmanagements (HRM)" und Leistungsverbesserung sowohl an den individuellen als auch an organisatorischen Niveaus gemeldet.
• Entschluss von Lehrbedürfnissen: "Innerbetriebliche Ausbildung und Entwicklung sind entscheidende Bestandteile im Helfen eine Organisation, strategische Initiativen zu erreichen". Es ist behauptet worden, dass für PAs, um aufrichtig wirksam zu sein, Postabschätzungsgelegenheiten für die Ausbildung und Entwicklung in Problem-Gebieten, wie bestimmt, durch die Abschätzung, angeboten werden müssen. PAs kann besonders instrumental sein, um Lehrbedürfnisse nach neuen Angestellten zu identifizieren. Schließlich kann PAs in der Errichtung und Aufsicht der Karriere-Absichten von Angestellten helfen.

Potenzielle Komplikationen von Leistungsabschätzungen

Trotz aller potenziellen Vorteile von formellen Leistungsabschätzungen (PAs) gibt es auch potenzielle Nachteile. Es ist bemerkt worden, dass die Bestimmung der Beziehung zwischen individueller Arbeitsleistung und organisatorischer Leistung eine schwierige Aufgabe sein kann. Allgemein gibt es zwei sich überwölbende Probleme, von denen mehrere Komplikationen laichen. Eines der Probleme mit formellem PAs ist es kann schädliche Effekten zur beteiligten Organisation (En) geben, wenn die Abschätzungen passend nicht verwendet werden. Das zweite Problem mit formellem PAs ist sie können unwirksam sein, wenn das PAPA-System der organisatorischen Kultur und dem System nicht entspricht.

Komplikationen, die von diesen Problemen stammen, sind:

• Schädlich für die Qualitätsverbesserung: Es ist vorgeschlagen worden, dass der Gebrauch von PAPA-Systemen in Organisationen nachteilig die Verfolgungen von Organisationen der Qualitätsleistung betrifft. Es wird von einigen Gelehrten und Praktikern geglaubt, dass der Gebrauch von PAs mehr als unnötig ist, wenn es Gesamtqualitätsmanagement gibt.
• Negative Wahrnehmungen: "Ganz häufig haben Personen negative Wahrnehmungen von PAs". Der Empfang und/oder das Vorgefühl, einen PAPA zu empfangen, kann unbehaglich und quälend sein und potenziell "Spannung zwischen Oberaufsehern und Untergebenen" verursachen.
• Fehler: PAs sollte genaue und relevante Einschaltquoten einer Leistung eines Angestellten verglichen mit vorfeststehenden Kriterien (d. h. organisatorische Erwartungen) zur Verfügung stellen. Dennoch werden Oberaufseher manchmal Angestellte günstiger abschätzen als diese ihrer wahren Leistung, um die Angestellten zu erfreuen und Konflikt zu vermeiden. "Aufgeblähte Einschaltquoten sind eine allgemeine mit dem formellen" PAPA vereinigte Erkrankung.
• Gesetzliche Probleme: Wenn PAs passend nicht ausgeführt werden, konnten gesetzliche Probleme resultieren, die die Organisation gefährdet legen. PAs werden in organisatorischen disziplinarischen Programmen sowie für Beförderungsentscheidungen innerhalb der Organisation verwendet. Die unpassende Anwendung und Anwendung von PAs können Angestellte negativ betreffen und zu gerichtlichem Vorgehen gegen die Organisation führen.
• Leistungsabsichten: Leistungsabsichten und PAPA-Systeme werden häufig in der Vereinigung verwendet. Negative Ergebnisse bezüglich der Organisationen können resultieren, wenn Absichten allzu schwierig oder in Höhe vom Bewirken ethnics, den gesetzlichen Voraussetzungen oder der Qualität überbetont sind. Außerdem können schwierige Leistungsabsichten auf den geistigen Anlagen von Angestellten behindern, notwendige Kenntnisse und Sachkenntnisse zu erwerben. Besonders in den frühen Stufen der Ausbildung würde es vorteilhafter sein, um Angestellte in Ergebnis-Absichten zu informieren, als auf Leistungsabsichten.
• Entgleisen Sie Verdienst-Bezahlung oder Leistungsbasierte Bezahlung: Einige Forscher behaupten, dass das Defizit in der Verdienst-Bezahlung und Leistungsbasierten Bezahlung mit den grundsätzlichen Problemen verbunden wird, die von PAPA-Systemen stammen.

Wer Leistungsabschätzungen führt

Personalmanagement & Leistungsmanagement

Personalmanagement (HRM) führt Leistungsmanagement. Leistungsverwaltungssysteme bestehen aus den Tätigkeiten und/oder Prozessen, die von einer Organisation vor der sich verbessernden Mitarbeiterleistung, und deshalb, organisatorischen Leistung umarmt sind. Folglich wird Leistungsmanagement am organisatorischen Niveau und dem individuellen Niveau geführt. Am organisatorischen Niveau beaufsichtigt Leistungsmanagement organisatorische Leistung und vergleicht sich bieten Leistung organisatorische Leistungsabsichten. Das Zu-Stande-Bringen dieser organisatorischen Leistungsabsichten hängt von der Leistung der individuellen organisatorischen Mitglieder ab. Deshalb kann sich das Messen individueller Mitarbeiterleistung erweisen, ein wertvoller Leistungsverwaltungsprozess zu den Zwecken von HRM und für die Organisation zu sein. Viele Forscher würden behaupten, dass "Leistungsabschätzung einer der wichtigsten Prozesse im Personalmanagement ist".

Der Leistungsverwaltungsprozess beginnt mit der Führung innerhalb der Organisation, die eine Leistungsverwaltungspolitik schafft. In erster Linie regelt Management Leistung, indem es Mitarbeiterleistungseingang (z.B Ausbildungsprogramme) beeinflusst, und indem es Feed-Back über die Produktion (d. h. Leistungsbewertung und Abschätzung) zur Verfügung stellt. "Das äußerste Ziel eines Leistungsverwaltungsprozesses ist, individuelle Leistung auf die organisatorische Leistung auszurichten". Ein sehr allgemeiner und zentraler Prozess von Leistungsverwaltungssystemen ist Leistungsabschätzung (PA). Der PAPA-Prozess sollte im Stande sein, Angestellte über die Absichten der "Organisation, Prioritäten und Erwartungen zu informieren, und wie gut sie zu ihnen beitragen".

Wenn Leistungsabschätzungen Geführt werden

Leistungsabschätzungen (PAs) werden mindestens jährlich geführt, und jährliche Mitarbeiterleistungsrezensionen scheinen, der Standard in den meisten amerikanischen Organisationen zu sein. Jedoch "ist es zugegeben worden, dass Abschätzungen geführt öfter (mehr als einmal jährlich) positive Implikationen sowohl für die Organisation als auch für den Angestellten haben können." Es wird darauf hingewiesen, dass regelmäßiges Angestellten zur Verfügung gestelltes Leistungsfeed-Back jedes unerwartete und/oder überraschende Feed-Back zu Jahresabschlussdiskussionen unterdrücken kann. In einer neuen Forschungsstudie bezüglich der Rechtzeitigkeit von PAs, "hat einer der Befragten sogar vorgeschlagen, dass die Leistungsrezension formell und öfter vielleicht einmal monatlich getan werden sollte, und hat zweimal jährlich registriert."

Andere Forscher schlagen vor, dass der Zweck von PAs und die Frequenz ihres Feed-Backs auf die Natur des Jobs und Eigenschaften des Angestellten abhängig sind. Zum Beispiel würden Angestellte von alltäglichen Jobs, wo Leistungswartung die Absicht ist, genug aus jährlichem PAPA-Feed-Back einen Nutzen ziehen. Andererseits, Angestellte von mehr dem eigenen Gutdünken überlassenen und nichtalltäglichen Jobs, wo Absicht-Setzen passend ist und gibt es Zimmer für die Entwicklung, würde aus häufigerem PAPA-Feed-Back einen Nutzen ziehen.

Methoden, Leistungsabschätzungsdaten zu sammeln

Es gibt drei Hauptmethoden, die verwendet sind, um Daten der Leistungsabschätzung (PA) zu sammeln: objektive Produktion, Personal und beurteilende Einschätzung. Beurteilende Einschätzungen sind meistens verwendet mit einer großen Vielfalt von Einschätzungsmethoden.

Objektive Produktion

Die objektive Produktionsmethode besteht aus direkten, aber beschränkt, Maßnahmen wie Umsätze, Produktionszahlen, die elektronische Leistungsüberwachung von Datenzugang-Arbeitern usw. Die Maßnahmen, die verwendet sind, um Leistung abzuschätzen, würden vom Job und seinen Aufgaben abhängen. Obwohl sich diese Maßnahmen mit eindeutigen Kriterien befassen, sind sie gewöhnlich wegen der Kriterium-Verunreinigung und des Kriterium-Mangels unvollständig. Kriterium-Verunreinigung bezieht sich auf den Teil der wirklichen Kriterien, der zu den Begriffskriterien ohne Beziehung ist. Mit anderen Worten kann die Veränderlichkeit in der Leistung wegen Faktoren außerhalb der Kontrolle des Angestellten sein. Kriterium-Mangel bezieht sich auf den Teil der Begriffskriterien, der durch die wirklichen Kriterien nicht gemessen wird. Mit anderen Worten zeigt die Menge der Produktion die Qualität der Produkte nicht notwendigerweise an. Beide Typen der Kriterium-Unangemessenheit laufen auf reduzierte Gültigkeit des Maßes hinaus. Unabhängig von der Tatsache, dass objektive Produktionsdaten nicht ein ganzes Nachdenken über die Arbeitsleistung sind, sind solche Daten für die Arbeitsleistung wichtig.

Die glücklich-produktive Arbeiter-Hypothese

Die glücklich-produktive Arbeiter-Hypothese stellt fest, dass die glücklichsten Arbeiter die produktivsten Darsteller sind, und die produktivsten Darsteller die glücklichsten Arbeiter und doch sind, nachdem Jahrzehnte der Forschung, der Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung nur eine schwache positive Korrelation erzeugt. Veröffentlicht 2001 von der Psychologischen Meldung hat eine Meta-Analyse von 312 Forschungsstudien eine unkorrigierte Korrelation 0.18 erzeugt. Diese Korrelation ist viel schwächer als, was die glücklich-produktive Arbeiter-Hypothese voraussagen würde. Es gibt keine klare Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung.

Personal

Die Personalmethode ist die Aufnahme von Abzug-Handlungsweisen (d. h. Fernbleiben, Unfälle). Die meisten Organisationen denken, dass unentschuldigte Abwesenheiten Hinweise der schlechten Arbeitsleistung sogar mit allen anderen Faktoren sind, die gleich sind; jedoch ist das dem Kriterium-Mangel unterworfen. Die Menge Abwesenheiten eines Angestellten widerspiegelt nicht, wie hingebungsvoll er/sie zum Job und seinen Aufgaben sein kann. Besonders für Jobs des blauen Kragens können Unfälle häufig ein nützlicher Hinweis der schlechten Arbeitsleistung sein, aber das ist auch der Kriterium-Verunreinigung unterworfen, weil Situationsfaktoren auch zu Unfällen beitragen. Wieder laufen beide Typen der Kriterium-Unangemessenheit auf reduzierte Gültigkeit des Maßes hinaus. Obwohl übermäßiges Fernbleiben und/oder Unfälle häufig schlechte Arbeitsleistung anzeigen aber nicht gute Leistung, solche Personaldaten nicht ein umfassendes Nachdenken einer Leistung eines Angestellten sind.

Beurteilende Einschätzung

Beurteilende Einschätzung scheint, eine Sammlung von Methoden, und als solcher zu sein, konnte als eine Methodik betrachtet werden. Eine einheitliche Methode zum Erreichen von PAs ist mittels raters. Weil die raters menschlich sind, wird etwas Fehler immer in den Daten da sein. Die allgemeinsten Typen des Fehlers sind Milde-Fehler, Haupttendenz-Fehler und Fehler, die sich aus der Ring-Wirkung ergeben. Diese Fehler entstehen vorherrschend aus dem sozialen Erkennen und der Theorie darin, dass, wie wir beurteilen und andere Personen in verschiedenen Zusammenhängen bewerten, damit vereinigt wird, wie wir "erwerben, bearbeiten, und Information kategorisieren".

Ein wesentliches Stück dieser Methode ist rater Ausbildung. Ausbildung von Rater ist der "Prozess, raters dazu zu erziehen, genauere Bewertungen der Leistung zu machen, die normalerweise durch das Reduzieren der Frequenz des Rings, der Milde und der Haupttendenz-Fehler erreicht ist". Ausbildung von Rater hilft auch dem raters, "ein allgemeines Bezugssystem für die Einschätzung" der individuellen Leistung zu entwickeln. Viele Forscher und Überblick-Befragte unterstützen den Ehrgeiz der wirksamen rater Ausbildung. Jedoch wird es bemerkt, dass solche Ausbildung teuer, zeitaufwendig, und nur für Verhaltensbewertungen aufrichtig funktionell ist.

Ein anderes Stück, um zu beachten, ist die Effekten der rater Motivation auf beurteilenden Einschätzungen. Es ist ziemlich üblich, um Inflation abzuschätzen, um wegen der rater Motivation vorzukommen (d. h. "organisatorisch veranlasster Druck, der raters dazu zwingt, ratees positiv" zu bewerten). Gewöhnlich werden raters motiviert, um höhere Einschaltquoten wegen des Mangels an der organisatorischen Sanktion bezüglich genauer/ungenauer Abschätzungen, der Wunsch des rater zu geben, Promotionen, Gehaltserhöhungen, usw., die Neigung des rater zu versichern, negative Reaktionen von Untergebenen und die Beobachtung zu vermeiden, dass höhere Einschaltquoten des ratees günstig auf den rater nachdenken.

Die in der beurteilenden Leistungsabschätzung verwendeten Hauptmethoden sind:

• Grafische Geltende Skala: Grafische geltende Skalen (sieh Skala (Sozialwissenschaften)), sind das meistens verwendete System im PAPA. Auf mehreren verschiedenen Faktoren werden Untergebene darauf beurteilt, 'wie viel' dieses Faktors oder Charakterzugs sie besitzen. Gewöhnlich verwenden die raters einen 5- oder 7-Punkte-Skala; jedoch gibt es so viel wie 20-Punkte-Skalen.
• Mitarbeitervergleich-Methoden: Anstatt Untergebener, die gegen vorfeststehende Kriterien beurteilen werden, sind sie im Vergleich zu einander. Diese Methode beseitigt Haupttendenz und Milde-Fehler, aber berücksichtigt noch Ring-Wirkungsfehler vorzukommen. Die Methode der Reihe-Ordnung hat raters sich aufreihende Untergebene von "am besten" bis "schlechtesten", aber wie aufrichtig guter oder schlechter auf einer Leistungsdimension ist, würde unbekannt sein. Die Methode des paarweise angeordneten Vergleichs verlangt, dass die rater, um die zwei "besten" Untergebenen aus einer Gruppe auf jeder Dimension auszuwählen, dann Personen gemäß der Zahl von Zeiten aufreihen, wurde jeder Untergebene als einer der "besten" ausgewählt. Die Methode des erzwungenen Vertriebs ist für große Gruppen von ratees gut. Die raters bewerten jeden Untergebenen auf einer oder mehr Dimensionen und legen dann (oder "Presspassung", wenn Sie werden) jeder Untergebene in einer 5 bis 7 Kategorie-Normalverteilung. Die Methode des Spitzensortierens kann auf die erzwungene Vertriebsmethode angewandt werden. Diese Methode erkennt die niedrigsten 10-%-Aufführungsuntergebenen, als gemäß dem erzwungenen Vertrieb, und entlässt sie, die um 90 % höheren Aufführungsuntergebenen verlassend.
• Verhaltenschecklisten und Skalen: Handlungsweisen sind bestimmter als Charakterzüge. Die kritische Ereignis-Methode (oder kritische Ereignis-Technik) betreffen "spezifische für die gute oder schlechte Arbeitsleistung bezeichnende Handlungsweisen". Oberaufseher registrieren Handlungsweisen dessen, was sie beurteilen, um Arbeitsleistung wichtig zu sein, und sie eine laufende Aufzeichnung von guten und schlechten Handlungsweisen behalten. Eine Diskussion über die Leistung kann dann folgen. Die Vereinigung der Verhaltens-verankerten geltenden Skalen (BARS) die kritische Ereignis-Methode mit geltenden Skala-Methoden durch die Schätzung der Leistung auf einer Skala, aber mit den Skala-Punkten, die durch Verhaltensereignisse verankern werden. Bemerken Sie, dass BARS spezifischer Job sind.

Gleicher und selbst Bewertungen

Während der grösste Teil beurteilenden PAPA-Forschung von einem Vorgesetzten bewertet wird (z.B Oberaufseher, Betriebsleiter), werden gleichrangige Bewertungen von jemandes Kollegen bewertet. Mit Selbstbewertungen bewerten Personen sich.

• Gleichrangige Bewertungen: Mitglieder einer Gruppe bewerten und schätzen die Leistung ihrer Mitgruppenmitglieder ab. Es gibt drei übliche Methodik von gleichrangigen Bewertungen. Gleichrangige Nominierung bezieht jedes Gruppenmitglied ein, das beruft, wen er/sie glaubt, um auf einer bestimmten Dimension der Leistung "am besten" zu sein. Gleichrangige Einschaltquoten haben jede Gruppenmitglied-Rate einander auf einer Reihe von Leistungsdimensionen. Gleicher, der sich aufreiht, verlangt, dass jedes Gruppenmitglied alle Kollegen von "am besten" bis "schlechtesten" auf einer oder mehr Dimensionen der Leistung aufreiht.
• Selbstbewertungen: Für Selbstbewertungen bewerten Personen und bewerten ihr eigenes Verhalten und Arbeitsleistung. Es ist für eine grafische geltende Skala üblich, für Selbstbewertungen verwendet zu werden. Positive Milde neigt dazu, ein Problem mit Selbstbewertungen zu sein.
• 360-Grade-Feed-Back: 360-Grade-Feed-Back ist vielfache Einschätzungen von Angestellten, die häufig Bewertungen vom höheren (s), Gleiche und jemandes selbst einschließen.

Organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten

Auch gekennzeichnet als Kontextverhalten, pro-soziales Verhalten und Extrarolle-Verhalten, besteht organisatorisches Staatsbürgerschaft-Verhalten (OCB) aus dem Mitarbeiterverhalten, das zur Sozialfürsorge der Organisation beiträgt, aber außer dem Spielraum der Job-Aufgaben des Angestellten ist. Diese Extrarolle-Handlungsweisen können helfen oder die Erreichung von organisatorischen Absichten hindern. Forschung unterstützt fünf Dimensionen von OCB: Nächstenliebe, Gewissenhaftigkeit, Höflichkeit, Sportlichkeit und Stadtvorteil. Forscher haben gefunden, dass die OCB Dimensionen der Nächstenliebe und des Stadtvorteils genauso viel eines Einflusses auf die subjektiven Einschätzungen des Betriebsleiters der Leistungen von Angestellten als die objektiven Produktivitätsniveaus von Angestellten haben können. Der Grad, zu dem OCB Urteile der Arbeitsleistung beeinflussen kann, ist relativ hoch. Meinungsverschiedenheit besteht betreffs, ob OCB als ein Teil der Leistungsabschätzung (PA) formell betrachtet werden sollte.

Leistungsabschätzungsinterviews

Das Interview der Leistungsabschätzung (PA) ist normalerweise der Endschritt des Abschätzungsprozesses. Das Interview wird zwischen dem Untergebenen und Oberaufseher gehalten. Das PAPA-Interview kann der großen Bedeutung zu einem PAPA-System einer Organisation betrachtet werden. Es ist am vorteilhaftesten, wenn beide der Vorgesetzte und untergeordnet an der Interview-Diskussion teilnimmt und Absichten zusammen einsetzt. Drei Faktoren tragen durchweg zu wirksamen PAPA-Interviews bei: die Kenntnisse des Oberaufsehers des Jobs des Untergebenen und Leistung darin, der Unterstützung des Oberaufsehers des Untergebenen und eines Begrüßens der Teilnahme des Untergebenen.

Mitarbeiterreaktionen zur Leistungsabschätzung

Zahlreiche Forscher haben berichtet, dass viele Angestellte mit ihren Systemen der Leistungsabschätzung (PA) nicht zufrieden sind. Studien haben gezeigt, dass Subjektivitäts-sowie Abschätzer-Neigung häufig ein Problem ist, das von nicht weniger als der Hälfte von Angestellten wahrgenommen ist. Abschätzer-Neigung scheint jedoch, als mehr von einem Problem in öffentlichen und Regierungssektor-Organisationen wahrgenommen zu werden. Außerdem gemäß einigen Studien haben Angestellte Änderungen im PAPA-System sehen wollen, indem sie "das System objektiver gemacht haben, den Feed-Back-Prozess verbessernd, und die Frequenz der Rezension vergrößernd." Im Licht von traditionellen PAPA-Operationsdefekten, "vereinigen Organisationen jetzt Methoden zunehmend, die das System verbessern können. Diese Änderungen sind besonders mit Gebieten wie Beseitigung von Subjektivität und Neigung, Ausbildung von Abschätzern, Verbesserung des Feed-Back-Prozesses und der Leistungsrezensionsdiskussion beschäftigt."

Gemäß einer Meta-Analyse von 27 Feldstudien wurde die allgemeine Mitbeteiligung der Arbeitnehmer in seinem/ihrem eigenen Abschätzungsprozess mit Mitarbeiterreaktionen zum PAPA-System positiv aufeinander bezogen. Mehr spezifisch ist die Mitbeteiligung der Arbeitnehmer im Abschätzungsprozess am meisten stark mit der Mitarbeiterbefriedigung mit dem PAPA-System verbunden gewesen. Bezüglich der Zuverlässigkeit von Mitarbeiterreaktionsmaßnahmen haben Forscher gefunden, dass Mitarbeiterreaktionsskalen mit wenigen Sorgen durch das Verwenden einer bestätigenden Faktorenanalyse gesund sind, die Mitarbeiterreaktionsskalen vertretend ist.

Forscher schlagen vor, dass die Studie der Reaktionen von Angestellten dem PAPA wegen zwei Hauptgründe wichtig ist: Mitarbeiterreaktionen symbolisieren ein Kriterium von Interesse Praktikern von PAs, und Mitarbeiterreaktionen sind durch die Theorie zu Determinanten der Abschätzungsannahme und des Erfolgs vereinigt worden. Forscher übersetzen diese Gründe in den Zusammenhang der Lücke des Wissenschaftlers-Praktikers, oder "fehlen der Anordnung zwischen Forschung und Praxis."

Leistungsabschätzung und gesetzliche Implikationen

Es gibt Bundesgesetze, schöne Arbeitsmethoden richtend, und das betrifft auch Leistungsabschätzung (PA). Urteilsvermögen kann innerhalb von Vorhersagen der Leistung und Einschätzungen von Job-Handlungsweisen vorkommen. Die Revision von vielen Gerichtsverfahren hat die Beteiligung des angeblichen Urteilsvermögens offenbart, das häufig mit der Bewertung der Arbeitsleistung des Angestellten verbunden wurde. Einige der Gesetze, die Personen gegen das Urteilsvermögen schützen, sind "der Titel VII des Gesetzes der Bürgerlichen Rechte von 1964, des Gesetzes der Bürgerlichen Rechte von 1991, dem Altersurteilsvermögen im Arbeitsgesetz (ADEA) und den Amerikanern mit dem Körperbehinderungen-Gesetz (ADA)." Rechtssachen können auch Ergebnisse von Anklagen einer Nachlässigkeit eines Arbeitgebers, Diffamierung und/oder falschen Bildes. Einige Abschätzungskriterien, um für einen gesetzlich gesunden PAPA zu beachten, sollen den Inhalt der Abschätzung objektiv, beruflich, verhaltensbasiert, innerhalb der Kontrolle des ratee, und verbunden mit Sonderaufgaben aber nicht einer globalen Bewertung halten. Einige Abschätzungsverfahren-Vorschläge für einen gesetzlich gesunden PAPA sollen Operationen standardisieren, formell mit Angestellten kommunizieren, Auskunft von Leistungsdefiziten geben und Gelegenheiten Angestellten geben, jene Defizite zu korrigieren, Mitarbeiterzugang zu Abschätzungsergebnissen zu geben, schriftliche Instruktionen für die Ausbildung von raters zur Verfügung zu stellen, und vielfachen, verschiedenen und unvoreingenommenen raters zu verwenden. Diese sind wertvoll, aber nicht erschöpfende Listen von Empfehlungen für PAs.

Interkulturelle Implikationen der Leistungsabschätzung

Systeme der Leistungsabschätzung (PA), und dessen Propositionen sie basiert haben, die gebildet und als wirksam in den Vereinigten Staaten betrachtet worden sind, können die Übertragbarkeit für die wirksame Anwendung in anderen Ländern oder Kulturen, und umgekehrt nicht haben. Wie man denkt, wird Leistung "Abschätzung in den Normen, den Werten und dem Glauben einer Gesellschaft tief eingewurzelt". "Abschätzung widerspiegelt Einstellungen zur Motivation und Leistung (selbst) und Beziehungen (z.B Gleiche, Untergebene, Oberaufseher, Organisation), von denen alle sich von einem Land bis das folgende ändern". Deshalb sollte Abschätzung in Verbindung mit kulturellen Normen, Werten und Glauben sein, um wirkend zu sein. Die tief eingewurzelten Normen, die Werte und der Glaube an verschiedene Kulturen betreffen Mitarbeitermotivation und Wahrnehmung der organisatorischen Billigkeit und Justiz. Tatsächlich kann ein PAPA-System geschaffen und betrachtet wirksam in einem Land keine passende Bewertung in einem anderen kulturellen Gebiet sein.

Zum Beispiel schätzen einige Länder und Kulturen den Charakterzug der Bestimmtheit und persönlichen Ausführung, während andere stattdessen mehr Verdienst auf der Zusammenarbeit und zwischenmenschlichen Verbindung legen. Länder, die hoch auf der Bestimmtheit zählen, denken, dass PAPA eine Weise ist, Billigkeit unter Angestellten zu sichern, so dass höher leistende Angestellte größere Belohnungen oder höhere Gehälter erhalten. Länder, die niedrig auf der Bestimmtheit, aber höher in zwischenmenschlichen Beziehungen zählen, können die soziale Trennung nicht mögen und Ungerechtigkeit von höheren/niedrigeren Aufführungsangestellten bezahlen; Angestellte von dieser mehr kooperativen aber nicht individualistischen Kultur legen mehr Sorge auf zwischenmenschlichen Beziehungen mit anderen Angestellten aber nicht auf individuellen Interessen. Hohe positive Länder schätzen Leistungsfeed-Back für die Selbstverwaltung und Wirksamkeitszwecke, während Länder niedrig in der Bestimmtheit Leistungsfeed-Back als das "Bedrohen und aufdringlich" ansehen. In diesem Fall würde der PAPA der hohen positiven Länder wahrscheinlich für Länder nicht vorteilhaft sein, tiefer in der Bestimmtheit zählend, um zu verwenden. Jedoch konnten Länder, tiefer in der Bestimmtheit zählend, PAPA zum Zwecke der Besserung der langfristigen Nachrichtenentwicklung innerhalb der Organisation wie das Erklären von Job-Zielen anstellen, Lehr- und Entwicklungspläne führen, und die Lücke zwischen Arbeitsleistung und organisatorischen Erwartungen vermindern.

Siehe auch

• Industrielle und organisatorische Psychologie
• Angewandte Psychologie
• Verhaltensrisikomanagement
• Arbeitsgesetz
• Personalentwicklung
• Personalmanagement
• Industriesoziologie
• Berufsgesundheitspsychologie
• Organisatorische Sozialisierung
• Personalpsychologie
• Qualität des Arbeitslebens
• Systempsychologie
• Vereinigung von Geschäftspsychologen
• Umriss der Psychologie
• Arbeitsmotivation
• Job-Analyse
• Personalauswahl
• Arbeitsintegrität, die prüft
• Arbeitszufriedenheit
• Organisatorisches Engagement
• Kulturelle Psychologie
• Soziale Psychologie