In Menschlichen Arbeitskräften oder Industriepsychologie, 360-Grade-Feed-Back, auch bekannt als multi-rater Feed-Back, ist Vielquellfeed-Back oder Vielquellbewertung, Feed-Back, das aus Mitgliedern eines unmittelbaren Arbeitskreises eines Angestellten kommt. Meistenteils wird 360-Grade-Feed-Back direktes Feed-Back von Untergebenen eines Angestellten, Gleichen, und Oberaufseher (N), sowie einer Selbsteinschätzung einschließen. Es kann auch, in einigen Fällen, Feed-Back von Außenquellen, wie Kunden und Lieferanten oder andere interessierte Miteigentümer einschließen. Ihm kann mit dem "nach oben gerichteten Feed-Back gegenübergestellt werden," wo Betriebsleitern Feed-Back nur durch ihre direkten Berichte oder eine "traditionelle Leistungsabschätzung gegeben wird," wo die Angestellten meistenteils nur von ihren Betriebsleitern nachgeprüft werden.

Die Ergebnisse von einer 360-Grade-Einschätzung werden häufig von der Person verwendet, die das Feed-Back erhält, um spezifische Pfade in ihrer Entwicklung zu planen und kartografisch darzustellen. Ergebnisse werden auch von einigen Organisationen im Treffen von Verwaltungsentscheidungen verwendet, die mit der Bezahlung und den Promotionen verbunden sind. Wenn das der Fall ist, ist die 360 Bewertung zu Einschätzungszwecken, und wird manchmal eine "360-Grade-Rezension genannt. Sich" Jedoch gibt es sehr viel Meinungsverschiedenheit betreffs, ob 360-Grade-Feed-Back exklusiv zu Entwicklungszwecken verwendet werden sollte (Adlerfarn &, 2011 Erhoben hat; 2009 von Maylett), oder sollte zu Abschätzungszwecken ebenso verwendet werden (Waldman u. a. 1998).

Geschichte

Das deutsche Militär hat zuerst begonnen, Feed-Back von vielfachen Quellen zu sammeln, um Leistung während des Zweiten Weltkriegs (Fleenor & Prinz, 1997) zu bewerten. Andere haben auch den Gebrauch des multi-rater Feed-Backs während dieser Zeit Periode über das Konzept von T-Gruppen erforscht.

Einer des frühsten registrierten Gebrauches von Überblicken, um Information über Angestellte zu sammeln, ist in den 1950er Jahren bei der Esso Forschung und dem Ingenieurbüro (Bracken, Dalton, Jako, McCauley, & Pollman, 1997) vorgekommen. Von dort hat die Idee vom 360-Grade-Feed-Back Schwung gewonnen, und vor den 1990er Jahren haben Am meisten menschliche Arbeitskräfte und organisatorische Entwicklungsfachleuten das Konzept verstanden. Das Problem bestand darin, dass das Sammeln und das Sortieren des Feed-Backs eine papierbasierte Anstrengung entweder einschließlich komplizierter manueller Berechnungen oder einschließlich langer Verzögerungen gefordert haben. Das erste hat zu Verzweiflung seitens Praktiker geführt; das zweite zu einer allmählichen Erosion des Engagements durch Empfänger.

Jedoch, wegen des Anstiegs des Internets und der Fähigkeit, Einschätzungen online mit Überblicken zu führen, hat Multi-rater Feed-Back-Gebrauch fest in der Beliebtheit (Atkins & Wood, 2002) zugenommen. Heute weisen Studien darauf hin, dass mehr als ein Drittel von amerikanischen Gesellschaften einen Typ des Mehrquellfeed-Backs (Adlerfarn, Timmereck, & Kirche, 2001a) verwendet. Andere behaupten, dass diese Schätzung an 90 % der ganzen Fortune 500 Unternehmen (Edwards & Ewen, 1996) näher ist. In den letzten Jahren sind internetbasierte Dienstleistungen normal in der korporativen Entwicklung, mit einem wachsenden Menü von nützlichen Eigenschaften (z.B, Vielsprachen, vergleichender Bericht und Anhäufungsbericht) (Bracken, Summers, & Fleenor, 1998) geworden.

Genauigkeit

Eine Studie auf den Mustern der rater Genauigkeit zeigt, dass die Zeitdauer, dass ein rater die Person gekannt hat, die wird bewertet, die bedeutendste Wirkung auf die Genauigkeit einer 360-Grade-Rezension hat. Die Studie zeigt, dass Themen in der Gruppe, die "seit einem bis drei Jahren bekannt ist", am genauesten, von denjenigen gefolgt sind, die "seit weniger als einem Jahr," bekannt sind, gefolgt von denjenigen, die "seit drei bis fünf Jahren" und dem am wenigsten genauen Wesen diejenigen bekannt sind, "die seit mehr als fünf Jahren bekannt sind." Die Studie beschließt, dass die genauesten Einschaltquoten aus denjenigen kommen, die die Person gewusst haben, die lange genug wird nachprüft, vorbei am ersten Eindruck, aber nicht so lange zu kommen, dass sie beginnen, günstig (Eichinger, 2004) zu verallgemeinern.

Es ist darauf hingewiesen worden, dass multi-rater Bewertungen häufig widerstreitende Meinungen erzeugen, und dass es keine Weise geben kann zu bestimmen, wessen Feed-Back (Vinson, 1996) genau ist. Studien haben auch angezeigt, dass Selbsteinschaltquoten allgemein bedeutsam höher sind als die von anderen gegebenen Einschaltquoten (Lublin, 1994; Yammarino & Atwater, 1993; Nowack, 1992).

Ergebnisse

Mehrere Studien (Hazucha u. a. 1993; London & Wohlers, 1991; Walker & Smither, 1999) zeigen an, dass der Gebrauch des 360-Grade-Feed-Backs hilft, Mitarbeiterleistung zu verbessern, weil es dem bewerteten hilft, verschiedene Perspektiven ihrer Leistung zu sehen. In einer 5-jährigen Studie (Walker & Smither, 1999), wurde keine Verbesserung in gesamten rater Hunderten zwischen dem 1. und 2. Jahr gefunden, aber höhere Hunderte wurden zwischen dem 2. und 3. und 3. und 4. Jahre bemerkt. Reilly u. a. (1996) hat gefunden, dass Leistung, die zwischen den 1. und 2. Regierungen vergrößert ist, und diese Verbesserung 2 Jahre später gestützt hat. Zusätzliche Studien zeigen, dass 360-Grade-Feed-Back die zukünftige Leistung (Maylett & Riboldi, 2007) prophetisch sein kann.

Eine andere Studie einschließlich 33 Arbeitsplatz-Führer hat gezeigt, dass, als Feed-Back diesen Personen gegeben wurde, die Mehrheit von Teilnehmern (84 %) als demonstrierend Änderung abgeschätzt wurde (54 % hatten Hauptänderung, und 30 % hatten eine Änderung). Die Spitzentendenzen für Gebiete der Kraft, die aus den Daten erschienen ist, waren (97 %) fähig, (48 %) sympathisch, hat (36 %), vertrauenswürdig (27 %), und klug (15 %) respektiert. Die Spitzengebiete für die Entwicklung waren Kommunikation (63 %), Bestimmtheit (24 %), jemandes Mannschaft/Schaffen eine Mannschaft-Annäherung (18 %) verpflichtend, und Gleichgewicht der Arbeit/Lebens und Betonung (18 %) verbessernd. Obwohl einige diese Art des Feed-Backs kritisieren können, haben einige Studien gezeigt, dass es effizient und (Nooravi, 2010) zuverlässig sein kann.

Einige Autoren behaupten jedoch, dass es zu viele versteckte mit 360-Grade-Einschätzungen verbundene Variablen gibt, um ihre Wirksamkeit zuverlässig zu verallgemeinern (Bracken, Timmreck, Fleenor, & Summers, 2001b; Smither, London, & Reilly, 2005). Adlerfarn u. a. (2001b) und Bracken und Timmreck (2001) konzentrieren sich auf Prozess-Eigenschaften, die wahrscheinlich auch Haupteffekten auf das Schaffen der Verhaltensänderung haben werden. Greguras und Robie (1998) haben verfolgt, wie die Zahl von raters, der in jeder besonderen Kategorie (direkter Bericht, Gleicher, Betriebsleiter) verwendet ist, die Zuverlässigkeit des Feed-Backs betrifft. Ihre Forschung hat gezeigt, dass direkte Berichte am wenigsten zuverlässig sind und deshalb ist mehr Teilnahme erforderlich, ein zuverlässiges Ergebnis zu erzeugen. Vielfache Stücke der Forschung (Bracken & Paul, 1993; Kaiser & Kaplan, 2006; Caputo & Roch, 2009; Englisch, Rose, & McClellan, 2009) haben demonstriert, dass die Skala von Antworten eine Hauptwirkung auf die Ergebnisse haben kann, und einige Ansprechskalen besser sind als andere. Goldsmith und Underhill (2001) melden den starken Einfluss der bewerteten Person, die raters nachstößt, ihre Ergebnisse zu besprechen. Andere potenziell starke Faktoren, die Verhaltensänderung betreffen, schließen ein, wie raters, Betriebsleiter-Billigung, Instrument-Qualität (Zuverlässigkeit und Gültigkeit), rater Ausbildung und Orientierung, Teilnehmerausbildung, Oberaufseher-Ausbildung, das Trainieren, die Integration mit Systemen der Neuen Tische und die Verantwortlichkeit ausgewählt werden (Adlerfarn u. a. 2001b).

Einige Forscher behaupten, dass der Gebrauch der multi-rater Bewertung Firmenleistung nicht verbessert. Eine 2001-Studie hat gefunden, dass 360-Grade-Feed-Back mit einer 10.6-Prozent-Abnahme im Marktwert vereinigt wurde und beschließt, dass "es keine Daten gibt zeigend, dass [360-Grade-Feed-Back] wirklich Produktivität, Zunahme-Retention, Abnahme-Beschwerden verbessert, oder als erzwungene Rangordnungs- und Standardleistungsabschätzungssysteme höher ist." (Pfau & Kay, 2002)

Maury Peiperl der Betriebsleitungsabteilung von Stanford, vorgeschlagen vier Paradoxe, die erklären, warum 360 Einschätzungen genaue Daten nicht entlocken:

Das Paradox von Rollen, in denen ein Schätzer kollidiert wird, indem er sowohl Gleicher als auch der Richter ist; das Paradox der Gruppenleistung, die zugibt, dass die große Mehrheit der geleisteten Arbeit in einer korporativen Einstellung in Gruppen nicht individuell getan wird; das Maß-Paradox, das zeigt, dass qualitativ, oder persönlich Techniken in der Erleichterung der Änderung viel wirksamer sind; und das Paradox von Belohnungen, das zeigt, dass sich Personen, die ihre Gleichen bewerten, mehr über die Belohnungen sorgen, die mit dem Vollenden der Aufgabe vereinigt sind als der wirkliche Inhalt der Einschätzung selbst.

Zusätzliche Studien (Maylett, 2005) haben keine Korrelation zwischen multi-rater Bewertungshunderten eines Angestellten und seinen oder ihren verfeinernden Leistungsabschätzungshunderten (zur Verfügung gestellt vom Oberaufseher der Person) gefunden und haben mitgeteilt, dass, obwohl multi-rater Feed-Back für die Abschätzung effektiv verwendet werden kann, Sorge in seiner Durchführung (Maylett, 2009) genommen werden sollte. Diese Forschung weist darauf hin, dass 360-Grade-Feed-Back und Leistungsabschätzungen an verschiedenen Ergebnissen kommen, und dass sowohl 360-Grade-Feed-Back als auch traditionelle Leistungsabschätzungen im Auswerten gesamter Leistung verwendet werden sollten.

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