William Edwards Deming (am 14. Oktober 1900 - am 20. Dezember 1993) war ein amerikanischer Statistiker, Professor, Autor, Vortragender und Berater. Er ist vielleicht für seine Arbeit in Japan am besten bekannt. Dort, von 1950 vorwärts, hat er Führungsspitze unterrichtet, wie man Design (und so Dienst), Produktqualität, Prüfung und Verkäufe (das letzte durch globale Märkte) durch verschiedene Methoden einschließlich der Anwendung statistischer Methoden verbessert.

Deming hat einen bedeutenden Beitrag zu Japans späterem Ruf für innovative Qualitätsprodukte und seine Wirtschaftsmacht geleistet. Er wird als gehabt mehr Einfluss nach der japanischen Herstellung und dem Geschäft betrachtet als jede andere Person nicht des japanischen Erbes. Trotz, mit etwas eines Helden in Japan betrachtet zu werden, begann er gerade noch, weit verbreitete Anerkennung in den Vereinigten Staaten zur Zeit seines Todes zu gewinnen. Präsident Reagan hat den Nationalen Orden der Technologie zu Deming 1987 verliehen. Er hat 1988 die Ausgezeichnete Karriere im Wissenschaftspreis von der Nationalen Akademie von Wissenschaften erhalten.

Übersicht

Die Lehren und Philosophie von Deming werden am besten durch das Überprüfen der Ergebnisse illustriert, die sie erzeugt haben, nachdem sie durch die japanische Industrie angenommen wurden, weil sich das folgende Beispiel zeigt: Ford Motor Company verfertigte gleichzeitig ein Automodell mit Übertragungen, die in Japan und den Vereinigten Staaten gemacht sind. Kurz nachdem das Automodell auf dem Markt war, baten Kunden von Ford um das Modell mit der japanischen Übertragung über die In den USA hergestellte Übertragung, und sie waren bereit, auf das japanische Modell zu warten. Da beide Übertragungen zu denselben Spezifizierungen gemacht wurden, konnten Ingenieure von Ford nicht die Kundenvorliebe für das Modell mit der japanischen Übertragung verstehen. Schließlich haben sich Ingenieure von Ford dafür entschieden, die zwei verschiedenen Übertragungen auseinander zu nehmen. Die Autoteile amerikanischer Herstellung waren alle innerhalb von angegebenen Toleranz-Niveaus. Andererseits waren die japanischen Autoteile zu einander eigentlich identisch, und an den nominellen Werten für die Teile - z.B viel näher. Wenn ein Teil, plus oder minus 1/8 eines Zoll - dann hat ein Fuß lang sein sollen, waren die japanischen Teile alle innerhalb von 1/16 eines Zoll. Das hat die japanischen Autos geführt glatter gemacht, und Kunden haben weniger Probleme erfahren. Ingenieure an Ford konnten nicht verstehen, wie das getan wurde, bis sie Deming getroffen haben.

Deming hat einen BSc in der Elektrotechnik von der Universität Wyomings an Laramie (1921), ein M.S. von der Universität Colorados (1925), und ein Dr. von der Yale Universität (1928) erhalten. Beide Absolventengrade waren in der Mathematik und Physik. Deming hatte ein Praktikum an Glockentelefonlaboratorien, während er an Yale studiert hat. Er hat später an der amerikanischen Abteilung der Landwirtschaft und der Volkszählungsabteilung gearbeitet. Während er unter dem General Douglas MacArthur als ein Volkszählungsberater zur japanischen Regierung gearbeitet hat, hat er berühmt statistische Prozesssteuerungsmethoden japanischen Geschäftsführern unterrichtet, nach Japan viele Jahre lang zurückkehrend, um das Wirtschaftswachstum zu befragen und zu bezeugen, das er vorausgesagt hatte, würde infolge der Anwendung von Techniken kommen, die von Walter Shewhart an Glockenlaboratorien gelernt sind. Später ist er ein Professor an der New Yorker Universität, während beschäftigt, als ein unabhängiger Berater in Washington, D.C geworden.

Deming war der Autor Aus der Krise (1982-1986) und Der Neuen Volkswirtschaft für die Industrie, Regierung, Ausbildung (1993), der sein System von Tiefen Kenntnissen und den 14 Punkten für das Management (beschrieben unten) einschließt. Deming hat die Flöte und Trommeln gespielt und hat Musik überall in seinem Leben, einschließlich heiliger Chorzusammensetzungen und einer Einordnung Des Sterns Spangled Schlagzeile zusammengesetzt.

1993 hat Deming das Institut von W. Edwards Deming in Washington, D.C gegründet., wo die Sammlung von Deming an der amerikanischen Bibliothek des Kongresses ein umfassendes Tonband und Videokassette-Archiv einschließt. Das Ziel des Instituts von W. Edwards Deming ist, das Verstehen des Systems von Deming von Tiefen Kenntnissen zu fördern, um Handel, Wohlstand und Frieden vorzubringen.

Familie

Geboren in Sioux City, Iowa, wurde William Edwards Deming in der Stadt von Polk, Iowa auf der Hühnerfarm seines Großvaters Henry Coffin Edwards, dann später einer Farm erzogen, die von seinem Vater in Powell, Wyoming gekauft ist. Er war der Sohn von William Albert Deming und Pluma Irene Edwards,

Seine Eltern wurden gut erzogen und haben die Wichtigkeit von der Ausbildung ihren Kindern betont. Pluma hatte in San Francisco studiert und war ein Musiker. William Albert hatte Mathematik und Gesetz studiert.

Er war ein direkter Nachkomme von John Deming, (1615-1705) ein früher puritanischer Kolonist und ursprünglicher Patentinhaber der Connecticut Kolonie, und Honor Treat, die Tochter von Richard Treat (1584-1669) ein früher Kolonist von Neuengland, Abgeordneter zur Connecticut gesetzgebenden Körperschaft und auch ein Patentinhaber der Königlichen Urkunde Connecticuts, 1662.

Deming hat Agnes Bell 1922 geheiratet, und zusammen haben sie die schwierigen Universitätsjahre überlebt. Aber 1930 ist sie gestorben. Ihr Tod ist wenig mehr als ein Jahr gekommen, nachdem sie eine Tochter, Dorothy angenommen hatten. Deming hat von verschiedenen privaten Häusern Gebrauch gemacht, um zu helfen, den Säugling, und im Anschluss an seine Ehe 1932 mit Lola Elizabeth Shupe zu erziehen, bei der er coauthored mehrere Papiere er ihr zurück nachhause dazu gebracht hat zu bleiben. Er und Lola hatten noch zwei Kinder, Diana und Linda. Diana und Linda, überleben zusammen mit sieben Enkeln und drei Urenkeln. Dorothy ist 1984 und Lola 1986 gestorben.

Frühes Leben und Arbeit

1917 hat er sich in der Universität Wyomings an Laramie eingeschrieben, 1921 mit einem B.Sc. in der Elektrotechnik graduierend. 1925 hat er einen M.S. von der Universität Colorados, und 1928, ein Dr. von der Yale Universität erhalten. Beide Absolventengrade waren in der Mathematik und mathematischen Physik. Deming hat als ein mathematischer Physiker an der USA-Abteilung der Landwirtschaft (1927-39) gearbeitet, und war ein statistischer Berater für das USA-Volkszählungsbüro (1939-45). Er war ein Professor der Statistik in der New Yorker Universitätsabsolventenschule der Betriebswissenschaft (1946-1993), und er hat in der Universitätsabsolventenschule von Columbia des Geschäfts (1988-1993) unterrichtet. Er war auch ein Berater für das private Geschäft.

1927 wurde Deming in Walter A. Shewhart von den Glockentelefonlaboratorien von C.H. Kunsman von USA-Abteilung der Landwirtschaft (USDA) vorgestellt. Deming hat große Inspiration in der Arbeit von Shewhart, dem Schöpfer der Konzepte der statistischen Kontrolle von Prozessen und des zusammenhängenden technischen Werkzeugs der Kontrollkarte gefunden, weil Deming begonnen hat, sich zur Anwendung statistischer Methoden zur Industrieproduktion und dem Management zu bewegen. Die Idee von Shewhart von allgemeinen und speziellen Ursachen der Schwankung hat direkt zur Theorie von Deming des Managements geführt. Deming hat gesehen, dass diese Ideen nicht nur auf Fertigungsverfahren, sondern auch auf die Prozesse angewandt werden konnten, durch die Unternehmen geführt und geführt werden. Diese Schlüsselscharfsinnigkeit hat möglich sein enormer Einfluss auf die Volkswirtschaft der industrialisierten Welt nach 1950 gemacht.

1936 hat er unter Herrn Ronald Aylmer Fisher und Jerzy Neyman in der Universitätsuniversität, London, England studiert.

Deming hat eine Reihe von Vorträgen editiert, die von Shewhart an USDA, Statistischer Methode aus dem Gesichtspunkt der Qualitätskontrolle in ein 1939 veröffentlichtes Buch geliefert sind. Ein Grund er hat so viel von Shewhart, Deming gelernt, hat sich in einem aufgenommenen Interview geäußert, war, dass, während hervorragend, Shewhart eine "unheimliche Fähigkeit hatte, Dinge schwierig zu machen." Deming hat so sehr viel Zeit sowohl das Kopieren der Ideen von Shewhart als auch Planen von Weisen verbracht, ihnen seine eigene Drehung zu bieten.

Deming hat das Stichprobenverfahren entwickelt, das zum ersten Mal während 1940 Volkszählung der Vereinigten Staaten verwendet wurde, den Algorithmus von Deming-Stephan für das wiederholende proportionale Einfügen des Prozesses formulierend. Während des Zweiten Weltkriegs war Deming ein Mitglied des Technischen Fünf-Männer-Notkomitees. Er hat mit H.F. Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham und John Gaillard in der Kompilation der amerikanischen Kriegsstandards (amerikanische Standardvereinigung Z1.1-3 veröffentlicht 1942) gearbeitet und hat Techniken der statistischen Prozesssteuerung (SPC) mit der Kriegsproduktion beschäftigten Arbeitern unterrichtet. Statistische Methoden wurden während des Zweiten Weltkriegs weit angewandt, aber sind in den Nichtgebrauch ein paar Jahre später angesichts der riesigen überseeischen Nachfrage nach amerikanischen serienmäßig hergestellten Produkten verwelkt.

Arbeit in Japan

1947 wurde Deming an der frühen Planung für die japanische 1951-Volkszählung beteiligt. Die Verbündeten Mächte besetzten Japan, und er wurde von der USA-Abteilung der Armee gebeten, mit der Volkszählung zu helfen. Während in Japan das Gutachten von Deming in Qualitätskontrolltechniken, die mit seiner Beteiligung an der japanischen Gesellschaft verbunden sind, zu seinem Empfang einer Einladung von der japanischen Vereinigung von Wissenschaftlern und Ingenieuren (JUSE) geführt hat.

JUSE Mitglieder hatten die Techniken von Shewhart, und als ein Teil von Japans Rekonstruktionsanstrengungen studiert, sie haben einen Experten gesucht, um statistische Kontrolle zu unterrichten. Vom Juni-August 1950 hat Deming Hunderte von Ingenieuren, Betriebsleitern und Gelehrten in der statistischen Prozesssteuerung (SPC) und den Konzepten der Qualität erzogen. Er hat auch mindestens eine Sitzung für die Führungsspitze geführt. (Die Liste schließt japanische Spitzenindustrielle die ähnlichen von Akio Morita, dem Mitbegründer von Sony Corp. ein) die Nachricht von Deming an Japans leitende Angestellte: Besserung der Qualität wird Ausgaben reduzieren, während sie Produktivität und Marktanteil vergrößern wird. Vielleicht wurde der am besten bekannte von diesen, denen Management Vorlesungen hält, an Mt geliefert. Hakone Konferenzzentrum im August 1950.

Mehrere japanische Hersteller haben seine Techniken weit angewandt und haben ehemals unerhörte Niveaus der Qualität und Produktivität erfahren. Die verbesserte Qualität hat sich mit der geschaffenen neuen internationalen Nachfrage der gesenkten Kosten nach japanischen Produkten verbunden.

Deming hat abgelehnt, Lizenzgebühren aus den Abschriften seiner 1950 Vorträge zu erhalten, so hat der Verwaltungsrat von JUSE den Deming Prize (Dezember 1950) eingesetzt, um ihm für seine Freundschaft und Güte zurückzuzahlen. Innerhalb Japans setzt der Deming Prize fort, beträchtlichen Einfluss auf den Disziplinen des Qualitätskontroll- und Qualitätsmanagements zu nehmen.

Besondere Auszeichnungen

1960, der Premierminister Japans (Nobusuke Kishi), im Auftrag Kaisers Hirohito, zuerkannt der Ordnung des Deming Japans des Heiligen Schatzes, der Zweiten Klasse handelnd. Das Zitat auf der Medaille erkennt die Beiträge von Deming zu Japans Industriewiedergeburt und seinem Welterfolg an. Die erste Abteilung des lobenswerten Wehrpasses beschreibt seine Arbeit in Japan:

:*1947, Reisstatistikmissionsmitglied

:*1950, Helfer dem Höchsten Kommandanten der Verbündeten Mächte

:*instructor in Stichprobenerhebungsmethoden in der Regierungsstatistik

Die zweite Hälfte der Aufzeichnung verzeichnet seinen Dienst zum privaten Unternehmen durch die Einführung von epochalen Ideen, wie Qualitätskontrolle und Marktuntersuchungstechniken.

Unter seinen vielen besonderen Auszeichnungen, ein Ausstellungsstück, das an die Beiträge von Deming und sein berühmtes Rotes Perlenexperiment erinnert, ist auf der Anzeige außerhalb des Sitzungssaals der amerikanischen Gesellschaft für die Qualität.

Spätere Arbeit in den Vereinigten Staaten.

David Salsburg hat geschrieben:

: "Er war für seine Güte und Rücksicht für diejenigen bekannt er hat mit, für sein robustes, wenn sehr fein, Humor, und für sein Interesse an der Musik gearbeitet. Er hat in einem Chor, gespielten Trommeln und Flöte gesungen, und hat mehrere ursprüngliche Stücke der heiligen Musik veröffentlicht."

Später, von seinem Haus in Washington, D.C., Deming hat fortgesetzt, sein eigenes Beratungsgeschäft in den Vereinigten Staaten zu führen, die größtenteils unbekannt und in seinem Ursprungsland und Arbeit unerkannt sind. 1980 wurde er prominent in einem NBC betitelten Dokumentarfilm gezeigt, Wenn Japan kann... Warum nicht wir kann? über die zunehmende Industriekonkurrenz lagen die Vereinigten Staaten von Japan. Infolge der Sendung hat die Nachfrage nach seinen Dienstleistungen drastisch zugenommen, und Deming hat fortgesetzt, sich für die Industrie weltweit bis zu seinem Tod im Alter von 93 Jahren zu beraten.

Ford Motor Company war eine der ersten amerikanischen Vereinigungen, um Hilfe von Deming zu suchen. 1981 fielen die Verkäufe des Fords. Zwischen 1979 und 1982 hatte Ford $ 3 Milliarden in Verlusten übernommen. Der kürzlich ernannte Abteilungsqualitätsbetriebsleiter des Fords, John A. Manoogian, wurde wegen des Rekrutierens von Deming angeklagt, um Starthilfe eine Qualitätsbewegung an Ford zu helfen. Deming hat die Kultur der Gesellschaft und die Weise infrage gestellt, wie seine Betriebsleiter funktioniert haben. Zur Überraschung des Fords hat Deming nicht über die Qualität, aber über das Management gesprochen. Er hat Ford gesagt, dass Verwaltungshandlungen für 85 % aller Probleme im Entwickeln besserer Autos verantwortlich waren. 1986 ist Ford mit einer gewinnbringenden Linie von Autos, der mit dem Stier schwarzen Linie herausgekommen. In einem Brief an die Autowoche-Zeitschrift hat Donald Petersen, dann Vorsitzender von Ford, gesagt, "Wir bewegen uns zum Gebäude einer Qualitätskultur an Ford und den vielen Änderungen, die stattgefunden haben, hier haben ihre Wurzeln direkt in den Lehren von Deming." Vor 1986 war Ford die gewinnbringendste amerikanische Auto-Gesellschaft geworden. Zum ersten Mal seit den 1920er Jahren hatte sein Ertrag diejenigen des Bogen-Rivalen General Motors (GM) übertroffen. Ford war gekommen, um die amerikanische Kraftfahrzeugindustrie in Verbesserungen zu führen. Ford im Anschluss an den Ertrag von Jahren hat bestätigt, dass sein Erfolg nicht ein Glücksfall war, weil sein Ertrag fortgesetzt hat, GM und Chrysler zu überschreiten.

1990 haben sich Industrien von Marschall (NYSE:MI, 1984-1999) CEO, Robert Rodin, mit dann 90-jährigem Deming und seinem Kollegen Nida Backaitus ausgebildet. Die dramatische Transformation von Industrien der Marschall und Wachstum von $ 400 Millionen bis $ 1.8 Milliarden in Verkäufen wurden im letzten Buch von Deming "Die Neue Volkswirtschaft", eine Fallstudie von Harvard, und "Frei Vollkommen und Jetzt" aufgezeichnet.

1982 hat Deming, als Autor, sein Buch durch das MIT Zentrum für die Fortgeschrittene Technik als Qualität, Produktivität und Wettbewerbsposition veröffentlichen lassen, die Aus der Krise 1986 umbenannt wurde. Deming bietet eine Theorie des Managements an, das auf seinen berühmten 14 Punkten für das Management gestützt ist. Der Misserfolg des Managements, für die Zukunft zu planen, verursacht Verlust des Marktes, der Verlust von Jobs verursacht. Management muss nicht nur durch die vierteljährliche Dividende, aber durch innovative Pläne beurteilt werden, im Geschäft zu bleiben, Investition zu schützen, zukünftige Dividenden zu sichern, und mehr Jobs durch verbesserte Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. "Das langfristige Engagement zum neuen Lernen und der neuen Philosophie ist jedes Managements erforderlich, das Transformation sucht. Das furchtsame und das furchtsame, und die Leute, die schnelle Ergebnisse erwarten, sind zur Enttäuschung verloren."

Über den Kurs seiner Karriere hat Deming Dutzende von akademischen Preisen, einschließlich eines anderen, Ehren-, Dr. von der Oregoner Staatlichen Universität erhalten. 1987 wurde ihm dem Nationalen Orden der Technologie verliehen: "Für seine kräftige Promotion der statistischen Methodik, für seine Beiträge zur ausfallenden Theorie, und für seine Befürwortung zu Vereinigungen und Nationen einer Betriebsleitungsphilosophie, die auf verbesserte Produktqualität hinausgelaufen ist." 1988 hat er die Ausgezeichnete Karriere im Wissenschaftspreis von der Nationalen Akademie von Wissenschaften erhalten.

Deming und sein Personal haben fortgesetzt, Geschäfte groß und klein zu empfehlen. 1986 hat Deming als ein Berater zu Vernay Laboratorien, einem gummiverfertigenden Unternehmen in Gelben Frühlingen, Ohio mit weniger als 500 Angestellten gedient. Er hat mehrere von einwöchigen Seminaren für Angestellte und Lieferanten der kleinen Gesellschaft gehalten, wo sein berüchtigtes Beispiel "Arbeiter auf den Roten Perlen" mehrere Hauptänderungen in den Fertigungsverfahren von Vernay gespornt hat.

Deming hat sich der Absolventenschule des Geschäfts an der Universität von Columbia 1988 angeschlossen. 1990, während seines letzten Jahres, hat er den W. Edwards Deming für die Qualität, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit in der Geschäftsschule von Columbia gegründet, betriebliche Vorzüglichkeit im Geschäft durch die Entwicklung der Forschung, besten Methoden und strategischen Planung zu fördern.

1993 hat Deming sein Endbuch, Die Neue Volkswirtschaft für die Industrie, Regierung, Ausbildung veröffentlicht, die das System von Tiefen Kenntnissen und den 14 Punkten für das Management eingeschlossen hat. Es hat auch Bildungskonzepte enthalten, die das gruppenbasierte Unterrichten ohne Ränge, sowie Management ohne individuelles Verdienst oder Leistungsrezensionen einschließen.

Im Dezember 1993 ist W. Edwards Deming in seinem Schlaf im Alter von 93 Jahren in seinem Washington nach Hause ungefähr um 3:00 Uhr wegen "natürlicher Ursachen" gestorben. Seine Familie war neben ihm, als er gestorben ist.

Philosophie-Synopse von Deming

Die Philosophie von W. Edwards Deming ist wie folgt zusammengefasst worden:

: "Dr W. Edwards Deming hat gelehrt, dass durch das Übernehmen passender Grundsätze des Managements Organisationen Qualität vergrößern und gleichzeitig Kosten (durch das Reduzieren der Verschwendung reduzieren, Personalabreibung und Streitigkeit nacharbeiten können, während sie Kundentreue vergrößern). Der Schlüssel ist, dauernde Verbesserung zu üben und zu denken, als ein System zu verfertigen, nicht als Bit und Stücke."

In den 1970er Jahren wurde die Philosophie von Deming von einigen seiner japanischen Befürworter mit dem folgenden 'ein '-versus-'b' Vergleich zusammengefasst:

: (a), Wenn sich Leute und Organisationen in erster Linie auf die Qualität konzentrieren, die durch das folgende Verhältnis, definiert ist

::

:quality neigt dazu zuzunehmen und Kostenfall mit der Zeit.

: (b) Jedoch, wenn Leute und Organisationsfokus in erster Linie auf Kosten, Kosten dazu neigen sich zu erheben und Qualitätsniedergänge mit der Zeit.

Das Deming System von tiefen Kenntnissen

"Der vorherrschende Stil des Managements muss Transformation erleben. Ein System kann sich nicht verstehen. Die Transformation verlangt eine Ansicht von der Außenseite. Das Ziel dieses Kapitels ist, eine Außenlinse der Ansicht-a zur Verfügung zu stellen - dass ich ein System von tiefen Kenntnissen nenne. Es stellt eine Karte der Theorie zur Verfügung, durch die man die Organisationen versteht, in denen wir arbeiten.

"Der erste Schritt ist Transformation der Person. Diese Transformation ist diskontinuierlich. Es kommt daraus, des Systems von tiefen Kenntnissen zu verstehen. Die Person, umgestaltet, wird neue Bedeutung zu seinem Leben zu Ereignissen zu Zahlen zu Wechselwirkungen zwischen Leuten wahrnehmen.

"Sobald die Person das System von tiefen Kenntnissen versteht, wird er seine Grundsätze in jeder Art der Beziehung mit anderen Leuten anwenden. Er wird eine Basis für das Urteil seiner eigenen Entscheidungen und für die Transformation der Organisationen haben, denen er gehört. Die Person, einmal umgestaltet, wird:

• Führen Sie ein Beispiel an;
• Seien Sie ein guter Zuhörer, aber wird nicht einen Kompromiss eingehen;
• Unterrichten Sie ständig andere Leute; und
• Helfen Sie Leuten, von ihren aktuellen Methoden und Glauben abzufahren und in die neue Philosophie ohne ein Gefühl der Schuld über die Vergangenheit umzuziehen."

Deming hat dieser ganzen verteidigt Betriebsleiter müssen haben, was er ein System von Tiefen Kenntnissen genannt hat, aus vier Teilen bestehend:

1. Anerkennung eines Systems: Die gesamten Prozesse verstehend, die mit Lieferanten, Erzeugern und Kunden (oder Empfänger) Waren und Dienstleistungen (erklärt unten) verbunden sind;
2. Kenntnisse der Schwankung: die Reihe und Ursachen der Schwankung qualitativ und des Gebrauches der statistischen Stichprobenerhebung in Maßen;
3. Theorie von Kenntnissen: Die Konzepte, die Kenntnisse und die Grenzen dessen erklären, was bekannt sein kann.
4. Kenntnisse der Psychologie: Konzepte der menschlichen Natur.

Deming hat erklärt, "Ein braucht in keinem Teil noch in allen vier Teilen bedeutend zu sein, um es zu verstehen und es anzuwenden. Die 14 Punkte für das Management in der Industrie, Ausbildung und Regierung folgen natürlich als Anwendung dieser Außenkenntnisse für die Transformation vom gegenwärtigen Stil des Westmanagements zu einer der Optimierung."

"Die verschiedenen Segmente des Systems von tiefen Kenntnissen vorgeschlagen hier können nicht getrennt werden. Sie wirken mit einander aufeinander. So sind Kenntnisse der Psychologie ohne Kenntnisse der Schwankung unvollständig.

"Ein Betriebsleiter von Leuten muss verstehen, dass alle Leute verschieden sind. Das reiht Leute nicht auf. Er muss verstehen, dass die Leistung von jedem größtenteils durch das System geregelt wird, dass er in, die Verantwortung des Managements arbeitet. Ein Psychologe, der sogar ein grobes Verstehen der Schwankung besitzt, wie im Experiment mit den Roten Perlen erfahren wird (Ch. 7) konnte an der Verbesserung eines Plans nicht mehr teilnehmen, um Leute aufzureihen."

Die Anerkennung eines Systems schließt das Verstehen ein, wie Wechselwirkungen (d. h., Feed-Back) zwischen den Elementen eines Systems auf innere Beschränkungen hinauslaufen können, die das System zwingen, sich als ein einzelner Organismus zu benehmen, der automatisch einen unveränderlichen Staat sucht. Es ist dieser unveränderliche Staat, der die Produktion des Systems aber nicht der individuellen Elemente bestimmt. So ist es die Struktur der Organisation aber nicht der Angestellten, allein, der den Schlüssel zur Besserung der Qualität der Produktion hält.

Die Kenntnisse der Schwankung schließen das Verstehen ein, dass alles gemessen hat, besteht sowohl aus "der normalen" Schwankung wegen der Flexibilität des Systems als auch von "speziellen Ursachen", die Defekte schaffen. Qualität schließt das Erkennen den Unterschied ein, "spezielle Ursachen" zu beseitigen, während sie normale Schwankung kontrolliert. Deming hat gelehrt, dass das Vornehmen von Änderungen als Antwort auf "die normale" Schwankung nur das System schlechter würde leisten lassen. Das Verstehen der Schwankung schließt die mathematische Gewissheit ein, dass Schwankung normalerweise innerhalb von sechs Standardabweichungen des bösartigen vorkommen wird.

Das System von Tiefen Kenntnissen ist die Basis für die Anwendung der berühmten 14 Punkte von Deming für das Management, das unten beschrieben ist.

Schlüsselgrundsätze

Deming hat vierzehn Schlüsselgrundsätze Betriebsleitern angeboten, um Geschäftswirksamkeit umzugestalten. Die Punkte wurden zuerst in seinem Buch Aus der Krise präsentiert. (p. 23-24), Obwohl Deming den Begriff in seinem Buch nicht gebraucht, wird ihm den Stapellauf der Gesamtqualitätsverwaltungsbewegung zugeschrieben.

1. Schaffen Sie Beständigkeit des Zwecks zur Verbesserung des Produktes und Dienstes mit dem Ziel, konkurrenzfähig zu werden, im Geschäft zu bleiben und Jobs zur Verfügung zu stellen.
2. Nehmen Sie die neue Philosophie an. Wir sind in einem neuen Wirtschaftsalter. Westmanagement muss zur Herausforderung erwachen, muss ihre Verantwortungen erfahren, und Führung für die Änderung übernehmen.
3. Hören Sie Abhängigkeit von der Inspektion auf, um Qualität zu erreichen. Beseitigen Sie das Bedürfnis nach der massiven Inspektion, indem Sie Qualität ins Produkt an erster Stelle einbauen.
4. Beenden Sie die Praxis, Geschäft auf der Grundlage von einem Preisschild zuzuerkennen. Minimieren Sie statt dessen Gesamtkosten. Gehen Sie an einen einzelnen Lieferanten für irgendwelchen Artikel, auf einer langfristigen Beziehung der Loyalität und des Vertrauens heran.
5. Verbessern Sie sich ständig und für immer das System der Produktion und des Dienstes, um Qualität und Produktivität zu verbessern, und so ständig Kosten zu vermindern.
6. Errichten Sie Ausbildung auf dem Job.
7. Institutführung (sieh Punkt 12 und Ch. 8 "Aus der Krise"). Das Ziel der Aufsicht sollte sein, Leuten und Maschinen zu helfen, und Geräte tun einen besseren Job. Die Aufsicht des Managements ist im Bedürfnis nach der Überholung, sowie der Aufsicht von Produktionsarbeitern.
8. Vertreiben Sie Angst, so dass jeder effektiv für die Gesellschaft arbeiten kann. (Sieh Ch. 3 "Aus der Krise")
9. Brechen Sie Barrieren zwischen Abteilungen. Leute in Forschung, Design, Verkäufen und Produktion müssen als eine Mannschaft arbeiten, um Probleme der Produktion und des Gebrauchs vorauszusehen, auf den mit dem Produkt oder Dienst gestoßen werden kann.
10. Beseitigen Sie Slogans, Ermahnungen und Ziele für die Belegschaft, die um Nulldefekte und neue Niveaus der Produktivität bittet. Solche Ermahnungen schaffen nur adversarial Beziehungen, weil der Hauptteil der Ursachen der niedrigen Qualität und niedrigen Produktivität dem System gehört und so außer der Macht der Belegschaft liegt.
11. a. Beseitigen Sie Arbeitsstandards (Quoten) auf dem Fabrikraum. Ersatz mit leadership.b. Beseitigen Sie Management durch das Ziel. Beseitigen Sie Management durch Zahlen und numerische Absichten. Stattdessen Ersatz mit der Führung.
12. a. Entfernen Sie Barrieren, die den stündlichen Arbeiter seines Rechts auf den Stolz der fachmännischen Arbeit berauben. Die Verantwortung von Oberaufsehern muss von bloßen Zahlen bis Qualität geändert werden. b. Entfernen Sie Barrieren, die Leute im Management und in der Technik ihres Rechts auf den Stolz der fachmännischen Arbeit ausrauben. Das, bedeutet unter anderem, Abschaffung der jährlichen Schätzung oder Verdienst-Schätzung und des Managements durch das Ziel (Sieh Ch. 3 "Aus der Krise").
13. Errichten Sie ein kräftiges Programm der Ausbildung und Selbstverbesserung.
14. Bringen Sie jeden in der Gesellschaft, um zu arbeiten, um die Transformation zu vollbringen. Die Transformation ist jedermanns Job.

"Massive Ausbildung ist erforderlich, den Mut einzuträufeln, mit Tradition Schluss zu machen. Jede Tätigkeit und jeder Job sind ein Teil des Prozesses."

Sieben tödliche Krankheiten

Die "Sieben Tödlichen Krankheiten" schließen ein:

1. Fehlen Sie von der Beständigkeit des Zwecks
2. Betonung auf Kurzzeitgewinnen
3. Einschätzung durch Erfüllung, Verdienst-Schätzung oder jährliche Rezension der Leistung
4. Beweglichkeit des Managements
5. Das Laufen einer Gesellschaft auf sichtbaren Zahlen allein
6. Übermäßige medizinische Kosten
7. Übermäßige Kosten der Garantie, die von Rechtsanwälten angetrieben ist, die für Eventualitätsgebühren arbeiten

"Eine Kleinere Kategorie von Hindernissen" schließt ein

1. Das Vernachlässigen der Langstreckenplanung
2. Das Verlassen auf die Technologie, um Probleme zu beheben
3. Das Suchen von Beispielen, um zu folgen, anstatt Lösungen zu entwickeln
4. Entschuldigungen, wie "unsere Probleme sind" verschieden
5. Das Veralten in der Schule, dass Verwaltungssachkenntnis in Klassen unterrichtet werden kann
6. Das Vertrauen auf der Qualität kontrolliert Abteilungen aber nicht Management, Oberaufseher, Betriebsleiter des Kaufens und Produktionsarbeiter
7. Das Stellen der Schuld auf Belegschaften, die nur für 15 % von Fehlern verantwortlich sind, wo das vom Management entworfene System für 85 % der unbeabsichtigten Folgen verantwortlich

ist

1. Das Verlassen auf die Qualitätsinspektion, anstatt Produktqualität zu verbessern

Die Befürwortung von Deming für den Plan Überprüft Wirklich Gesetz-Zyklus, seine 14 Punkte, und Sieben Tödliche Krankheiten haben enormen Einfluss außerhalb der Herstellung gehabt und sind in anderen Arenen, solcher angewandt worden, weil im relativ neuen Feld von Verkäufen Technik bearbeiten.

Zitate und Konzepte

In seinen späteren Jahren hat Deming viele Konzepte unterrichtet, die er durch Schlüsselaussprüche oder Zitate betont hat, dass er sich wiederholt hat. Mehrere diese Notierungen sind registriert worden.

Einige der Konzepte könnten scheinen, Oxymora oder widersprechend zu einander zu sein; jedoch wird dem Studenten jedes Konzept gegeben, um seine Bedeutung im ganzen System mit der Zeit zu erwägen.

• "Es gibt nicht wechseln Kenntnisse aus." Diese Behauptung betont das Bedürfnis, mehr, über alles im System zu wissen. Es wird als eine Unähnlichkeit zur alten Behauptung betrachtet, "Es gibt, nicht wechseln die harte Arbeit" von Thomas Alva Edison (1847-1931) aus. Statt dessen konnte ein kleiner Betrag von Kenntnissen viele Stunden der harten Arbeit sparen.
• ""Im Gott stoßen wir; alles müssen andere Daten bringen." (Trevor Hastie, Robert Tibshirani und Jerome Friedman, haben Mitverfasser Der Elemente des Statistischen Lernens in ihrer Einleitung zur Zweiten Ausgabe einen Kommentar, der liest: "Im Web ist dieses Zitat sowohl Deming als auch Robert W. Hayden weit zugeschrieben worden; jedoch hat Professor Hayden uns gesagt, dass er keinen Kredit für dieses Zitat fordern kann, und ironisch wir keine 'Daten' finden konnten, die bestätigen, dass Deming wirklich das gesagt hat.") - liest Das Zitat in Den Elementen des Statistischen Lernens wirklich "Im Gott, dem wir, alles vertrauen, was andere Daten bringen."]
• "Die wichtigsten Dinge können nicht gemessen werden." Die Probleme, die am wichtigsten, langfristig sind, können im Voraus nicht gemessen werden. Jedoch könnten sie unter den Faktoren sein, die eine Organisation, gerade nicht verstanden als am wichtigsten zurzeit misst.
• "Die wichtigsten Dinge sind unbekannt oder unerkennbar." Die Faktoren, die den größten Einfluss, die lange Sicht haben, können ziemlich überraschend sein. Analog einem Erdbeben, das Dienst stört, werden andere "weltbewegende" Ereignisse, dass die meisten eine Organisation betreffen, unbekannt oder im Voraus unerkennbar sein. Andere Beispiele von wichtigen Dingen würden sein: eine drastische Änderung in der Technologie oder neues Investitionskapital.
• "Erfahrung unterrichtet allein nichts." Diese Behauptung betont das Bedürfnis, Information gegen eine Theorie oder Fachwerk von Konzepten zu interpretieren und anzuwenden, das die Basis für Kenntnisse über ein System ist. Es wird als eine Unähnlichkeit zur alten Behauptung betrachtet, "Erfahrung ist der beste Lehrer" (Deming hat damit nicht übereingestimmt). Deming werden Kenntnisse am besten von einem Master unterrichtet, der das gesamte System erklärt, durch das Erfahrung beurteilt wird; Erfahrung, ohne das zu Grunde liegende System zu verstehen, ist gerade rohe Daten, die gegen eine fehlerhafte Theorie der Wirklichkeit missdeutet werden können. Die Ansicht von Deming von der Erfahrung ist mit dem Konzept von Shewhart verbunden, "Daten haben keine Bedeutung abgesondert von seinem Zusammenhang".
• "Wodurch Methode?... Nur die Methode-Zählungen." Wenn Information erhalten wird, oder Daten, die Methode gemessen werden, oder Prozess, der verwendet ist, um Information zu sammeln, außerordentlich die Ergebnisse betrifft. Zum Beispiel hat die "Wirkung von Hawthorne" gezeigt, dass Leute, die gerade oft nach Meinungen fragen, geschienen sind, das resultierende Ergebnis zu betreffen, seitdem sich einige Menschen besser gefühlt haben gerade um ihre Meinung gebeten zu werden. Deming hat gewarnt, dass das Gründen von Urteilen auf Kundenbeschwerden allein die allgemeine Bevölkerung anderer Meinungen ignoriert hat, die zusammen, solcher als in einer statistischen Probe des Ganzen, nicht nur isolierte Beschwerden beurteilt werden sollten: Überblicken Sie die komplette Gruppe über ihren mag und Abneigungen (sieh Ausfallend (Statistik)). Die äußersten Beschwerden könnten die Einstellungen der ganzen Gruppe nicht vertreten. Ähnlich hängen das Messen oder das Zählen von Daten vom Instrument oder der verwendeten Methode ab. Das Ändern der Methode ändert die Ergebnisse. Ziel und Methode sind notwendig. Ein Ziel ohne eine Methode ist nutzlos. Eine Methode ohne ein Ziel ist gefährlich. Es führt zu Handlung ohne Richtung und ohne Beständigkeit des Zwecks. Deming hat eine Illustration verwendet, einen Tisch zu waschen, um eine Lehre über die Beziehung zwischen Zweck und Methode zu unterrichten. Wenn Sie jemandem sagen, einen Tisch, aber nicht den Grund dafür zu waschen, es zu waschen, können sie nicht den Job richtig tun (wird der Tisch für das stramme Essen oder die potting Werke verwendet?). Das bedeutet gerade nicht, die Erklärung ohne eine betriebliche Definition zu geben. Die Information darüber, warum der Tisch gewaschen werden muss, und was damit getan werden soll, macht es möglich, den Job intelligent zu tun.
• "Sie können erwarten, was Sie untersuchen." Deming hat die Wichtigkeit vom Messen und der Prüfung betont, um typische Ergebnisse vorauszusagen. Wenn eine Phase aus Eingängen + Prozess + Produktionen besteht, werden alle 3 einigermaßen untersucht. Probleme mit Eingängen sind eine Hauptquelle von Schwierigkeiten, aber der Prozess mit jenen Eingängen kann auch Probleme haben. Durch das Kontrollieren der Eingänge und des Prozesses mehr können die Produktionen besser vorausgesagt werden, und haben weniger untersucht. Anstatt Masseninspektion jedes Produktionsproduktes zu verwenden, kann die Produktion in einer Beziehung der Ursache-Wirkung durch den Prozess statistisch probiert werden.
• "Spezielle Ursachen und Häufige Gründe": Deming hat gedacht, dass Anomalien qualitativ Schwankungen außerhalb der Kontrollgrenzen eines Prozesses waren. Solche Schwankungen konnten ehemaligen Ereignissen genannt "spezielle Ursachen" oder wiederholten Ereignissen genannt "häufige Gründe" zugeschrieben werden, die Qualität hindern.
• Annehmbare Defekte: Anstatt Anstrengungen an Nulldefekt-Absichten zu vergeuden, hat Deming die Wichtigkeit davon betont, ein Niveau der Schwankung oder Anomalien einzusetzen, die für den Empfänger (oder Kunde) in der folgenden Phase eines Prozesses annehmbar sind. Häufig sind einige Defekte ziemlich annehmbar, und Anstrengungen, alle Defekte zu entfernen, würden eine übermäßige Zeitverschwendung und Geld sein.
• Der Zyklus von Deming (oder Zyklus von Shewhart): Als ein wiederholender Prozess, um die folgende Handlung zu bestimmen, beschreibt der Zyklus von Deming eine einfache Methode, Information vor dem Treffen einer Hauptentscheidung zu prüfen. Die 4 Schritte im Zyklus von Deming sind: Plan Do Check Act (PDCA), auch bekannt als Plan Studieren Wirklich Gesetz oder PDSA. Deming hat den Zyklus den Zyklus von Shewhart nach Walter A. Shewhart genannt. Der Zyklus kann auf verschiedene Weisen, wie das Laufen eines Experimentes verwendet werden: PLAN (Design) das Experiment; STELLEN SIE den Versuch AN, indem Sie die Schritte durchführen; ÜBERPRÜFEN SIE die Ergebnisse, indem Sie Information prüfen; und Folgen Sie den auf jenen Ergebnissen gestützten Entscheidungen.
• Halbautomatisiert, nicht Völlig Automatisiert: Deming hat das Problem der Automation schief gegangen ("Roboter bejammert, Roboter" malend): Statt dessen hat er von den Menschen geholfene Halbautomation verteidigt, die Leuten erlaubt, die halbautomatisierten oder computergestützten Prozesse zu ändern, die auf neuen Kenntnissen gestützt sind. Vergleichen Sie sich mit dem japanischen Begriff 'autonomation' (der als "Automation mit einer menschlichen Note" lose übersetzt werden kann).
• "Das Problem ist oben; Management ist das Problem." Dr Deming hat betont, dass sich das Management auf höchster Ebene ändern musste, um bedeutende Unterschiede auf eine langfristige, dauernde Weise zu erzeugen. Als ein Berater würde Deming Rat Betriebsleitern auf höchster Ebene, wenn gefragt, wiederholt auf eine dauernde Weise anbieten.
• "Was ist ein System? Ein System ist ein Netz von voneinander abhängigen Bestandteilen, die zusammenarbeiten, um zu versuchen, das Ziel des Systems zu vollbringen. Ein System muss ein Ziel haben. Ohne ein Ziel gibt es kein System. Das Ziel des Systems muss jedem im System klar sein. Das Ziel muss Pläne für die Zukunft einschließen. Das Ziel ist ein Werturteil. (Wir sprechen natürlich hier über ein künstliches System.)"
• "Ein System muss geführt werden. Es wird sich nicht führen. Verlassen zu sich in der Westwelt werden Bestandteile egoistisch, konkurrenzfähig. Wir können die zerstörende Wirkung der Konkurrenz nicht gewähren."
• "Um auf die Myriade von Änderungen erfolgreich zu antworten, die die Welt schütteln, ist die Transformation in einen neuen Stil des Managements erforderlich. Der Weg, um zu nehmen, ist, was ich tiefe Kenntnisse-Kenntnisse nach der Führung der Transformation nenne."
• "Der Arbeiter ist nicht das Problem. Das Problem ist oben! Management!" Der Job des Managements. Es ist der Job des Managements, die Anstrengungen aller Bestandteile zum Ziel des Systems zu leiten. Der erste Schritt ist Erläuterung: Jeder in der Organisation muss das Ziel des Systems verstehen, und wie man seine Anstrengungen dazu leitet. Jeder muss den Schaden und Verlust gegen die ganze Organisation von einer Mannschaft verstehen, die sich bemüht, ein egoistisches, unabhängiges, Gewinnzentrum zu werden."
• "Sie haben begriffen, dass die Gewinne, dass Sie statistische Methoden vorbeigehen, Gewinne sind, die Sie ohne neue Maschinerie ohne neue Leute bekommen. Jeder kann Qualität erzeugen, wenn er seine Produktionsrate senkt. Das ist nicht, worüber ich spreche. Das statistische Denken und die statistischen Methoden sind japanischen Produktionsarbeitern, Vorarbeitern, und den ganzen Weg durch die Gesellschaft, eine zweite Sprache. In der statistischen Kontrolle haben Sie ein reproduzierbares Produkt stundenlang Tag für Tag. Und sieh, wie das Trösten, das zum Management, sie jetzt ist, weiß, was sie erzeugen können, wissen sie, was ihre Kosten dabei sind zu sein."
• "Ich denke, dass Leute hier Wunder erwarten. Amerikanisches Management denkt, dass sie gerade von Japan kopieren können — aber sie wissen nicht, was man kopiert!"
• "Was versucht die Schwankung, uns über einen Prozess über die Leute im Prozess zu erzählen?" Dr Shewhart hat die Basis für die Kontrollkarte und das Konzept eines Staates der statistischen Kontrolle durch sorgfältig bestimmte Experimente geschaffen. Während Shewhart aus reinen mathematischen statistischen Theorien gezogen hat, hat er verstanden, dass Daten von physischen Prozessen nie eine "Normalverteilungskurve" (ein Vertrieb von Gaussian, auch allgemein gekennzeichnet als eine "Glockenkurve") erzeugen. Er hat entdeckt, dass sich die beobachtete Schwankung in Produktionsdaten derselbe Weg wie Daten in der Natur (Brownsche Bewegung von Partikeln) nicht immer benommen hat. Shewhart hat dass beschlossen, während jeder Prozess Schwankung, etwas Prozess-Anzeige kontrollierte Schwankung zeigt, die zum Prozess natürlich ist, während andere nicht kontrollierte Schwankung zeigen, die im Prozess kausales System zu jeder Zeit nicht da ist. Deming hat diese Unterscheidungen "häufiger Grund" für Zufallsursachen und "spezielle Ursache" für bestimmbare Ursachen umbenannt. Er hat das so getan der Fokus würde auf denjenigen gelegt, die dafür verantwortlich sind, etwas über die Schwankung, aber nicht die Quelle der Schwankung zu tun. Es ist die Verantwortung der Führungsspitze, Schwankung "des häufigen Grundes" zu richten, und deshalb ist es die Verantwortung des Managements, Verbesserungen zum ganzen System zu bilden. Weil "spezielle Ursache" Schwankung bestimmbar ist, richten Arbeiter, Oberaufseher oder mittlere Betriebsleiter, die direkte Kenntnisse der bestimmbaren Ursache am besten haben, diesen Typ des spezifischen Eingreifens.
• (Deming auf Qualitätskreisen) "ist Es die ganze Schaufensterdekoration. Es ist nicht grundsätzlich. Es kommt an der Änderung und der Transformation nicht, die stattfinden muss. Sicher müssen wir Probleme beheben. Prägen Sie sicher das Feuer aus. Prägen Sie das Feuer aus und kommen Sie nirgends. Prägen Sie die Feuer aus stellt uns dazu zurück, wo wir an erster Stelle waren. Das Handeln auf der Grundlage von Ergebnissen ohne Theorie von Kenntnissen, ohne Theorie der Schwankung, ohne Kenntnisse über ein System. Erlaubt ist, was gefällt falsch, tun Sie etwas darüber, überreagierend; ohne Kenntnisse handelnd, ist die Wirkung um es noch schlimmer zu machen. Mit der besten von Absichten und besten Anstrengungen, sich durch Ergebnisse behelfend, ist tatsächlich, genau dasselbe, wie Myron Tribus sagte, während er Ihr Automobil steuerte, Ihr Auge auf dem hinteren Ansicht-Spiegel behaltend, was würde geschehen? Und es ist, wie das Management durch Ergebnisse ist, Ihr Auge auf Ergebnissen behaltend."
• "Kenntnisse sind Theorie. Wir sollten dankbar sein, wenn die Handlung des Managements auf der Theorie basiert. Kenntnisse haben zeitliche Ausbreitung. Information ist nicht Kenntnisse. Die Welt ertrinkt in der Information, aber ist im Erwerb von Kenntnissen langsam. Es gibt nicht wechseln Kenntnisse aus." Diese Behauptung betont das Bedürfnis nach der Theorie von Kenntnissen.
• "Unklarheit macht Forschung voraussagbar, aber Sie brauchen noch Beweis, um jeden sonst zu befriedigen." Deming brachte in den manchmal paradoxen Aspekten der Forschung Verweise an.
• "Die wichtigsten Zahlen, die man für das Management braucht, sind unbekannt oder unerkennbar (Lloyd S. Nelson, Direktor von statistischen Methoden für die Vereinigung von Nashua), aber erfolgreiches Management muss dennoch sie in Betracht ziehen." Deming hat begriffen, dass viele wichtige Dinge, die geführt werden müssen, nicht gemessen werden konnten. Beide Punkte sind wichtig. Ein kann das nicht alles Wichtige zum Management gemessen werden. Und zwei müssen Sie noch jene wichtigen Dinge führen. Geben Sie die Ausbildung von 20,000 $ 10 Menschen in einer speziellen Sachkenntnis aus. Wie ist der Vorteil? "Sie werden nie wissen," hat Deming geantwortet. "Sie werden nie im Stande sein, es zu messen. Warum taten Sie es? Weil Sie geglaubt haben, dass es auszahlen würde. Theorie." Deming wird häufig falsch zitiert, "Sie können nicht führen, was Sie nicht messen können." Tatsächlich hat er festgestellt, dass eine der sieben tödlichen Krankheiten des Managements eine Gesellschaft auf sichtbaren Zahlen allein führt.
• "die Heiterkeit in der Arbeit" der Ausdruck, ursprünglich "Stolz in der Arbeit" wurde amendiert, "um sich" durch Deming 1988 "zu freuen", nachdem David Kerridge, Professor der Statistik an Aberdeen, darauf hingewiesen hat, dass "die Heiterkeit" in der Arbeit zweimal im Buch von Ecclesiastes gefunden wurde.

Siehe auch

• Häufiger Grund und spezielle Ursache
• C. Ich. Lewis
• Analytische und enumerative statistische Studien
• Erkenntnistheorie
• Zyklus von Shewhart
• Joseph M. Juran
• Dauernde Verbesserung
• Toyota Production System
• Maestro-Konzept

Zeichen

Bibliografie

• Delavigne Kenneth T. und J. Daniel Robertson, "die Tiefen Änderungen von Deming: Wann wird der Schlafriese Erwachen?" (PTR Prentice Hall, 1994), internationale Standardbuchnummer 0-13-292690-3
• Gitlow, Howard S., Shelly J. Gitlow, "Das Deming-Handbuch zur Qualität und Wettbewerbsposition" Prentice Hall Trade (Januar 1987) internationale Standardbuchnummer 0-13-198441-1
• Perry Gluckman, Diana Reynolds Roome, "Tägliche Helden: Von Taylor zu Deming: Die Reise zur Höheren Produktivität" SPC Press, Inc. (März 1990) internationale Standardbuchnummer 0-945320-07-8
• William J. Latzko, David M. Saunders, "Vier Tage mit Dr Deming: Eine Strategie für Moderne Methoden des Managements" Prentice Hall PTR (am 26. Januar 1995) internationale Standardbuchnummer 0-201-63366-3
• Langley, Gerald J., Kevin M. Nolan, Clifford L. Norman, Lloyd P. Provost, Thomas W. Nolan, "Der Verbesserungsführer: Eine Praktische Annäherung an das Erhöhen Organisatorischer Leistung" Jossey-Bass (am 26. Juli 1996) internationale Standardbuchnummer 0-7879-0257-8
• Salsburg, D. (2002) Der Dame-Kosten-Tee: Wie Statistik Revolutionierte Wissenschaft im Zwanzigsten Jahrhundert, W.H. Freeman / Eule-Buch. Internationale Standardbuchnummer 0-8050-7134-2
• Vertiz, Virginia C. (1993) Ein Blick auf die Qualitätsverwaltungsrechnungskontrolle, die sich an die Grundsätze von Dr Deming wegen der Systemtransformation wendet. In V.C. Vertiz (Hrsg.). Ausbildung, Winter, 1993
• Vertiz, Virginia C. (1995) Die andere Seite des Mannes der Qualität: Die Perle. Qualitätsfortschritt, amerikanische Gesellschaft für die Qualitätskontrolle.
• Vertiz, Virginia C. (1994) Hütet Sich vor den Qualitätssachkenntnissen, und Werkzeuge stellen Fallen oder lernen zu angeln. Das Schaffen der Qualität K-12.

Außenverbindungen

• Deming.org Institut von W. Edwards Deming
• statistical-process-control.org Gründer von W. Edwards Deming der statistischen Prozesssteuerung für das Qualitätsmanagement.
• Das Deming Forum Hausseite Das Deming Forum
• ManagementWisdom.com
• "Qualität als definiert durch Deming": Vortrag durch Newt Gingrich
• Todesanzeige vom Nachforschenden von Philadelphia, Dez 1993
• W. EDWARDS DEMING: Ein Register seiner Papiere in der Bibliothek des Kongresses
• http://www.demingcollaboration.com die Deming Kollaboration
• Mike Upstone auf der Freien Energie als ein Neuer Wirtschaftsstandard und andere Alternativlösungen - zitiert Deming als eine Hauptquelle der Inspiration.