Das Wort 'Dynamik' erscheint oft in Diskussionen und über die Strategie schreibend, und wird in zwei verschiedenen, obwohl ebenso wichtige Sinne verwendet.

Die Dynamik der Strategie und Leistung betrifft den 'Inhalt' der Strategie - Initiativen, Wahlen, Policen und in einem Versuch angenommene Entscheidungen, Leistung und die Ergebnisse zu verbessern, die aus diesen Direktionshandlungsweisen entstehen.

Das dynamische Modell des Strategie-Prozesses ist eine Weise zu verstehen, wie strategische Handlungen vorkommen. Es erkennt an, dass strategische Planung dynamisch ist, d. h. ist Strategie-Bilden mit einem komplizierten Muster von Handlungen und Reaktionen verbunden. Es wird teilweise geplant und teilweise ungeplant.

Eine Literatursuche zeigt den ersten von diesen Sinnen, sowohl die frühste als auch am weitesten verwendete Bedeutung der 'Strategie-Dynamik' zu sein, obwohl das die Wichtigkeit von der dynamischen Ansicht vom Strategie-Prozess nicht verringern soll.

Statische Modelle der Strategie und Leistung

Die statische Bewertung von Strategie und Leistung, und seinen Werkzeugen und Fachwerk beherrscht Forschung,

Lehrbücher und Praxis im Feld. Sie stammen von einer Annahme, die auf vor den 1980er Jahren zurückgeht, die Markt und Industriebedingungen bestimmen, wie Unternehmen in einem Sektor durchschnittlich, und das Spielraum für jedes Unternehmen leisten, um besser oder schlechter zu tun, als dieser Durchschnitt. Z.B ist die Luftfahrtgesellschaft-Industrie notorisch unrentabel, aber einige Unternehmen sind eindrucksvoll gewinnbringende Ausnahmen.

Das '' Kraft-Industrieparadigma wurde am festesten von Michael Porter, (1980) in seinem Samenbuch 'Wettbewerbsstrategie' gegründet, deren Ideen noch die Basis der Strategie-Analyse in vielen Beratungsunternehmen und Investmentgesellschaften bilden.

Richard Rumelt (1991) war unter dem ersten, um diese Annahme der Macht von 'Industriekräften' herauszufordern, und es ist gut verstanden seitdem geworden, dass Geschäftsfaktoren wichtigere Fahrer der Leistung sind, als Industriefaktoren - hauptsächlich sind, bedeutet das, dass Sie in schwierigen Industrien gesund sein, und in Industrien kämpfen können, wo andere gesund sind. Obwohl die ziemliche Bedeutung von Industriefaktoren und fest-spezifischen Faktoren fortsetzt, erforscht zu werden, ist die Debatte jetzt im Wesentlichen über - Management von Strategie-Sachen.

Das zunehmende Interesse daran, wie einige Geschäfte in einer Industrie besser leisten als andere, hat zum Erscheinen der 'Quelle gestützte Ansicht' (RBV) der Strategie geführt (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Bewilligung, 1991), der sich bemüht, die fest-spezifischen Quellen der höheren Leistung - ein Interesse zu entdecken, das zunehmend gekommen ist, um Forschung zu beherrschen.

Das Bedürfnis nach einem dynamischen Modell der Strategie und Leistung

Die Debatte über den Verhältniseinfluss der Industrie und Geschäftsfaktoren auf der Leistung und den RBV-basierten Erklärungen für die höhere Leistung beide überträgt jedoch ein ernsteres Problem. Das betrifft genau, was die 'Leistung' darin besteht, dass sich Management bemüht sich zu verbessern. Würden Sie, zum Beispiel, (A) es vorziehen, $ 15 Millionen pro Jahr unbestimmt oder (B) $ 12 Millionen in diesem Jahr zu machen, um 20 % pro Jahr zunehmend, mit denselben Mitteln anfangend?

Fast vor einem halben Jahrhundert hat Edith Penrose (1959) darauf hingewiesen, dass höhere Rentabilität (z.B Rückkehr auf Verkäufen oder Rückkehr auf dem Vermögen) Kapitalanlegern weder interessant war - die die Aussicht schätzen, zukünftige Kassenzuflüsse - noch nachhaltig mit der Zeit zu vergrößern. Rentabilität ist nicht völlig unwichtig - sie stellt wirklich schließlich die Investition in neuen Mitteln zur Verfügung, Wachstum zu ermöglichen, vorzukommen. Mehr kürzlich haben Rugman und Verbeke (2002) die Implikationen dieser Beobachtung für die Forschung in der Strategie nachgeprüft. Richard Rumelt (2007) hat wieder die Wichtigkeit davon erhoben, Fortschritte mit dem Problem der Strategie-Dynamik zu machen, es als noch 'die folgende Grenze … underresearched beschreibend, über, und underunderstood unterschrieben'.

Das wesentliche Problem besteht darin, dass Werkzeuge, die erklären, warum Unternehmen A besser leistet als Unternehmen B an einem Punkt kaum rechtzeitig, erklären werden, warum Unternehmen B seine Leistung schneller anbaut als Unternehmen A.

Das ist nicht nur der theoretischen Sorge, aber Sachen Managern auch - Anstrengungen durch das Management des Unternehmens B, um die Rentabilität von A zu vergleichen, konnten seine Fähigkeit gut zerstören, Gewinne zum Beispiel anzubauen. Ein weiteres praktisches Problem besteht darin, dass vieles vom statischen Fachwerk genug feinkörnige Leitung auf der Strategie nicht zur Verfügung stellt zu helfen, Leistung zu erheben. Zum Beispiel wird eine Untersuchung, die eine attraktive Gelegenheit identifiziert, einem spezifischen Marktsegment mit spezifischen Produkten oder Dienstleistungen zu dienen, die auf eine besondere Weise geliefert sind, kaum im Wesentlichen verschiedene Antworten von einem Jahr zum folgenden nachgeben. Und doch hat strategisches Management viel, um von Monat zu Monat zu tun, um sicherzustellen, dass sich das Geschäftssystem stark entwickelt, um diese Gelegenheit schnell und sicher zu ergreifen.

Was erforderlich ist, ist eine Reihe von Werkzeugen, die erklären, wie sich Leistung mit der Zeit ändert, und wie man seine zukünftige Schussbahn - d. h. ein dynamisches Modell der Strategie und Leistung verbessert.

Ein mögliches dynamisches Modell der Strategie und Leistung

Ein dynamisches Modell der Strategie und Leistung zu entwickeln, verlangt Bestandteile, die erklären, wie sich Faktoren mit der Zeit ändern. Die meisten Beziehungen, auf der Geschäftsanalyse basieren, beschreiben Beziehungen, die statisch und mit der Zeit stabil sind. Zum Beispiel "Gewinne = Einnahmen minus Kosten", oder "Marktanteil = sind unsere durch die Gesamtmarkt-Größe geteilten Verkäufe" Beziehungen, die wahr sind. Statische Strategie-Werkzeuge bemühen sich, das Strategie-Problem durch das Verlängern dieses Satzes von stabilen Beziehungen, z.B "Rentabilität = etwas komplizierte Funktion der Produktentwicklungsfähigkeit" zu beheben.

Da sich Verkäufe einer Gesellschaft klar mit der Zeit ändern, muss es etwas geben weiter unterstützen die kausale Kette, die das geschehen lässt. Ein solcher Artikel ist 'Kunden' - wenn das Unternehmen mehr Kunden jetzt hat als letzter Monat, dann (etwas anderes gleich seiend) wird es mehr Verkäufe und Gewinne haben.

Die Zahl von 'Kunden' kann jederzeit jedoch von nichts anderem berechnet werden. Es ist ein Beispiel eines Faktors mit einer einzigartigen Eigenschaft, die als ein 'Anlagenlager' bekannt ist. Diese kritische Eigenschaft ist, dass es mit der Zeit, so "Kunden heute = Kunden gestern +/-Kunden gewonnen und verloren" anwächst. Das ist nicht eine Theorie oder statistische Beobachtung, aber ist von der Weise axiomatisch, wie die Welt arbeitet. Andere Beispiele schließen Bargeld ein (geändert durch das Bargeld - darin, und "Bargeld fließt"), Personal (geändert durch die Einstellung und Abreibung), Kapazität, Produktpalette und Händler. Viele nicht greifbare Faktoren benehmen sich ebenso, z.B Ruf und Personalsachkenntnisse.

Dierickx und Cool (1989) weisen darauf hin, dass das ernste Probleme verursacht, um Leistung mit der Zeit zu erklären:

• Zeitkompression diseconomies d. h. nimmt es Zeit in Anspruch, um Mittel anzusammeln.
• Anlagenmassenwirksamkeit, 'je mehr Sie haben, desto schneller Sie mehr bekommen können'..
• Zwischenzusammenhang von Anlagenlagern.. Gebäude einer Quelle hängt von anderen Mitteln bereits im Platz ab.
• Anlagenerosion.. greifbares und nicht greifbares Vermögen verschlechtert sich gleich, wenn Anstrengung und Verbrauch für das Aufrechterhalten von ihnen nicht begangen werden
• Kausale Zweideutigkeit.. es kann hart sein, sogar für das Unternehmen gut zu laufen, das eine Quelle besitzt, warum genau es ansammelt und an der Rate entleert, die es tut.

Die Folgen dieser Eigenschaften sind, dass Beziehungen in einem Geschäftssystem hoch nichtlinear sind. Statistische Analyse wird dann bedeutungsvoll nicht im Stande sein, jede kausale Erklärung für die Zahl von Kunden jederzeit rechtzeitig zu bestätigen. Wenn das dann wahr ist, kann statistische Analyse auch nichts Nützliches über jede Leistung sagen, die von Kunden oder von anderen anwachsenden Anlagenlagern abhängt - der immer der Fall ist.

Glücklich gewinnt eine als Systemdynamik bekannte Methode sowohl die Mathematik der Anlagenlager-Anhäufung (d. h. Quelle - als auch das Fähigkeitsgebäude), und die Korrelation zwischen diesen Bestandteilen (Forrester, 1961; Sterman, 2000).

Die für die Strategie-Leistung wichtigen Anlagenlager sind Mittel [Dinge, die wir] und Fähigkeiten [Sachen haben, die wir gut] machen können. Das macht es möglich, zurück zur quellenbasierten Ansicht, obwohl mit einer Modifizierung in Verbindung zu stehen. RBV behauptet, dass jede Quelle, die klar identifizierbar ist, und leicht erworben oder gebaut werden kann, keine Quelle des Wettbewerbsvorteils, so nur Mittel oder Fähigkeiten sein kann, die wertvoll, selten sind, um hart zu imitieren oder, und eingebettet in der Organisation [zu kaufen, können die 'VRIO' Kriterien] für das Erklären der Leistung, zum Beispiel Ruf oder Produktentwicklungsfähigkeit wichtig sein. Und doch muss tägliche Leistung die einfachen, greifbaren Mittel wie Kunden, Kapazität und Bargeld widerspiegeln. VRIO Mittel können auch wichtig sein, aber es ist nicht möglich, einen kausalen Pfad vom Ruf oder der Produktentwicklungsfähigkeit zu Leistungsergebnissen zu verfolgen, ohne über die greifbaren Mittel von Kunden und Bargeld zu gehen.

Warren (2002, 2007) hat die Spezifizierung von Mitteln [greifbar und nicht greifbar] und Fähigkeiten mit der Mathematik der Systemdynamik zusammengebracht, um ein Fachwerk für die Strategie-Dynamik und Leistung mit den folgenden Elementen zu sammeln:

• Leistung, P, in der Zeit t ist eine Funktion der Menge von Mitteln R zu R, Ermessensverwaltungswahlen, M und exogenous Faktoren, E, damals (Gleichung 1).
• Die aktuelle Menge jeder Quelle R in der Zeit t ist sein Niveau in der Zeit t-1 plus oder minus irgendwelche Quellenflüsse, die zwischen t-1 und t (Gleichung 2) vorgekommen sind.
• Die Änderung in der Menge von R zwischen Zeit t-1 und Zeit t ist eine Funktion der Menge von Mitteln R zu R in der Zeit t-1, einschließlich dieser der Quelle R selbst, auf Verwaltungswahlen, M, und auf exogenous Faktoren E damals (Gleichung 3).

Dieser Satz von Beziehungen verursacht eine 'Architektur', die zeichnet, sowohl grafisch als auch mathematisch, der Kern dessen, wie sich ein Geschäft oder andere Organisation entwickeln und mit der Zeit leisten. Dazu kann andere wichtige Erweiterungen hinzugefügt werden, einschließlich:

• die Folge von Mitteln, die sich in einer oder mehr Qualitäten oder 'Attributen' [z.B Kundengröße, Personalerfahrung] ändern
• die Entwicklung von Mitteln durch Stufen [illoyale und loyale Kunden, jüngerer und älterer Personal]
• die Konkurrenz für jede Quelle, um die [Kunden klar, sondern auch vielleicht Personal und andere Faktoren] gekämpft werden kann
• Intangibe-Faktoren [z.B Ruf, Personalsachkenntnisse]
• Fähigkeiten [z.B Produktentwicklung,] verkaufend

Das statische Modell des Strategie-Prozesses

Gemäß vielen einleitenden Strategie-Lehrbüchern kann das strategische Denken in zwei Segmente geteilt werden: Strategie-Formulierung und Strategie-Durchführung. Strategie-Formulierung wird zuerst getan, von der Durchführung gefolgt.

Strategie-Formulierung schließt ein:

1. * das Tun einer Situationsanalyse: sowohl inner als auch äußerlich; sowohl Mikroumwelt-als auch Makroumwelt-.
2. * Gleichzeitig mit dieser Bewertung werden Ziele gesetzt. Das schließt Fertigen-Visionsbehauptungen (lange Sicht), Missionsbehauptungen (Durchschnittszeit), gesamte korporative Ziele (sowohl finanziell als auch strategisch), strategische Geschäftseinheitsziele (sowohl finanziell als auch strategisch), und taktische Ziele ein.
3. * sollten Diese Ziele, im Licht der Situationsanalyse, einen strategischen Plan andeuten. Der Plan stellt die Details dessen zur Verfügung, wie man diese Absichten erhält.

Dieser dreistufige Strategie-Bildungsprozess wird manchmal Bestimmung genannt, wo Sie jetzt sind, bestimmend, wo Sie, und dann Bestimmung gehen wollen, wie man hierher kommt.

Die folgende Phase, gemäß diesem geradlinigen Modell ist die Durchführung der Strategie. Das schließt ein:

1. * Zuteilung von genügend Mitteln (finanziell, Personal, Zeit, Computersystembetreuung)
2. * das Herstellen einer Weisungslinie oder einer alternativen Struktur (wie quer-funktionelle Mannschaften)
3. * das Zuweisen der Verantwortung spezifischer Aufgaben oder Prozesse spezifischen Personen oder Gruppen
4. * schließt Es auch das Handhaben des Prozesses ein. Das schließt Mithörergebnisse, das Vergleichen mit Abrisspunkten und die besten Methoden, das Auswerten der Wirkung und Leistungsfähigkeit des Prozesses, Steuerns für Abweichungen und Bildens von Anpassungen an den Prozess als notwendig ein.
5. *, wenn es spezifische Programme durchführt, schließt das das Erwerben der notwendigen Mittel ein, den Prozess, die Ausbildung, die Prozess-Prüfung, die Dokumentation und die Integration damit entwickelnd (und/oder Konvertierung von) Vermächtnis bearbeitet

Das dynamische Modell des Strategie-Prozesses

Mehrere Theoretiker haben ein Problem mit diesem statischen Modell des Strategie-Prozesses anerkannt: Es ist nicht, wie Strategie im echten Leben entwickelt wird. Strategie ist wirklich ein dynamischer und interaktiver Prozess. Einige der frühsten Herausforderungen an die geplante Strategie-Annäherung sind aus Linblom in den 1960er Jahren und Quinn in den 1980er Jahren gekommen.

Charles Lindblom (1959) hat behauptet, dass Strategie ein gebrochener Prozess von zusätzlichen und Serienentscheidungen ist. Er hat Strategie als ein informeller Prozess der gegenseitigen Anpassung mit wenig offenbarer Koordination angesehen.

James Brian Quinn (1978) hat eine Annäherung entwickelt, dass er "logischen incrementalism" genannt hat. Er hat behauptet, dass strategisches Management führende Handlungen und Ereignisse zu einer bewussten Strategie in einem schrittweisen Prozess einschließt. Betriebsleiter ernähren und fördern Strategien, die sich selbst ändern. Hinsichtlich der Natur des strategischen Managements sagt er: "Ständig ist die Integrierung des gleichzeitigen zusätzlichen Prozesses der Strategie-Formulierung und der Durchführung die Hauptkunst des wirksamen strategischen Managements." (? Seite 145). Wohingegen Lindblom Strategie als ein zusammenhangloser Prozess ohne bewusste Richtung gesehen hat, hat Quinn den Prozess als flüssiger, aber kontrollierbares gesehen.

Joseph Bower (1970) und Robert Burgelman (1980) hat diesen Schritt weiter gemacht. Nicht nur werden strategische Entscheidungen zusätzlich getroffen, aber nicht wie ein Teil einer großartigen vereinigten Vision, aber gemäß ihnen, diese Menge von kleinen Entscheidungen von zahlreichen Leuten in allen Abteilungen und Niveaus der Organisation gemacht wird.

Henry Mintzberg (1987) hat eine Unterscheidung zwischen absichtlicher Strategie und auftauchender Strategie gemacht. Auftauchende Strategie entsteht nicht in der Meinung des Strategen, aber in der Wechselwirkung der Organisation mit seiner Umgebung. Er behauptet, dass auftauchende Strategien dazu neigen, einen Typ der Konvergenz auszustellen, in die Ideen und Handlungen von vielfachen Quellen in ein Muster integrieren. Das ist eine Form des organisatorischen Lernens tatsächlich auf dieser Ansicht, das organisatorische Lernen ist eine der Kernfunktionen jedes Geschäftsunternehmens (Sieh Peter Senge Die Fünfte Disziplin (1990).)

Constantinos Markides (1999) beschreibt Strategie-Bildung und Durchführung als ein andauernder, endloser, einheitlicher Prozess, der dauernde Umwertung und Wandlung verlangt.

Ein besonders aufschlussreiches Modell der Strategie-Prozess-Dynamik kommt aus J. Moncrieff (1999). Er hat anerkannt, dass Strategie teilweise absichtlich und, obwohl teilweise ungeplant ist, ob die resultierende Leistung dafür besser ist, geplant zu werden, oder nicht unklar ist. Das ungeplante Element kommt aus zwei Quellen: "Auftauchende Strategien" ergeben sich aus dem Erscheinen von Gelegenheiten, und Drohungen in der Umgebung und "Den Strategien in der Handlung" sind Ad-Hoc-Handlungen durch viele Menschen von allen Teilen der Organisation. Diese Mengen von kleinen Handlungen sind normalerweise nicht absichtlich, nicht teleologisch, und nicht sogar anerkannt als strategisch nicht formell. Sie sind aus der Organisation auf die ziemlich gleiche Weise auftauchend, wie "auftauchende Strategien" von der Umgebung auftauchend sind. Jedoch ist es wieder nicht klar entweder, oder unter welchen Umständen Strategien wenn mehr geplant besser sein würden.

In diesem Modell wird Strategie sowohl geplant und auftauchend, dynamisch, und interaktiv. Fünf allgemeine Prozesse wirken aufeinander. Sie sind strategische Absicht, die Antwort der Organisation auf auftauchende Umweltprobleme, die Dynamik der Handlungen von Personen innerhalb der Organisation, der Anordnung der Handlung mit der strategischen Absicht und dem strategischen Lernen.

Die Anordnung der Handlung mit der strategischen Absicht (die Spitzenlinie im Diagramm), ist das Mischen von strategischen versessenen, auftauchenden Strategien und Strategien in der Handlung, um strategische Ergebnisse zu erzeugen. Die dauernde Überwachung dieser strategischen Ergebnisse erzeugt das strategische Lernen (das Endergebnis im Diagramm). Dieses Lernen umfasst Feed-Back in innere Prozesse, die Umgebung und strategischen Absichten. So beläuft sich das ganze System auf eine Triade unaufhörlich selbst Regulierung von Feed-Back-Schleifen. Wirklich Quasi-selbst ist Regulierung ein passenderer Begriff, da die Feed-Back-Schleifen von der Organisation ignoriert werden können. Das System ist nur im Ausmaß selbstregelnd, dass die Organisation bereit ist, von den strategischen Ergebnissen zu erfahren, die es schafft. Das verlangt wirksame Führung und eine flinke, infrage stellende, korporative Kultur. In diesem Modell, der Unterscheidung zwischen Strategie-Bildung und Strategie-Durchführung verschwindet.

Kritiken von dynamischen Strategie-Prozessmodellen

Einige Kritiker behaupten, dass diese Modelle zu kompliziert sind, um zu unterrichten. Keiner wird das Modell verstehen, bis sie es in der Handlung sehen. Entsprechend ist der zwei Teil geradliniges Kategorisierungsschema wahrscheinlich in Lehrbüchern und Vorträgen wertvoller.

Außerdem gibt es einige Durchführungsentscheidungen, die kein dynamisches Modell passen. Sie schließen spezifische Projektdurchführungen ein. In diesen Fällen ist Durchführung exklusiv taktisch und häufig routinisiert. Strategische versessene und dynamische Wechselwirkungen beeinflussen die Entscheidung nur indirekt.

Das ist nur Prozess-Ansicht, wirklich will Durchführung Weise, Ding durchzuführen. Es hat Sie nicht geübt, Wie man Situation anpackt.

Siehe auch

• Management
• Marketingstrategien
• Quelle hat Ansicht gestützt
• strategische Neuerung
• strategisches Management
• strategische Planung
• Systemdynamik
• VRIO
• BÜFFLER-Analyse
• Barney, J. (1991). Feste Mittel und gestützter Wettbewerbsvorteil. Zeitschrift des Managements, Vol. 17, Nr. 1, Seiten 99-120.
• Laube, J. (1970). Das Handhaben des Betriebsmittelzuweisungsprozesses: Eine Studie der Planung und Investition, Absolventenschule des Geschäfts (Papiere), Universität von Harvard, Boston, 1970.
• Burgelman, R. (1980). Das Handhaben von Neuerungen einführenden Systemen: Eine Studie im Prozess des inneren korporativen Riskierens, der Absolventenschule des Geschäfts (Doktordoktorarbeit), Universität von Columbia, 1980.
• Dierickx, I. und Kühl, K. (1989). Anlagenaktienanhäufung und Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils. Verwaltungswissenschaft, Vol. 35, pp.1504-1511.
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• Lindblom, C. (1959). Die Wissenschaft des Pfuschens durch, Öffentliche Regierung Rezension, Vol. 19, Nr. 2, 1959, Seiten 79-81.
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• Markides, C. (1999). Eine dynamische Ansicht von der Strategie. Verwaltungsrezension von Sloan, vol 40, Frühling 1999, Seiten 55-63.
• Markides, C. (1997). Strategische Neuerung. Verwaltungsrezension von Sloan, vol 38, Frühling 1997, Seiten 31-42.
• Moncrieff, J. (1999). Macht Strategie einen Unterschied? Lange Reihe-Planungsrezension, vol 32, Nr. 2, Seiten 273-276.
• Mintzberg, H. (1978). Muster in der Strategie-Bildung, Verwaltungswissenschaft, Vol 24, Nr. 9, 1978, Seiten 934-948.
• Penrose, E. (1959). Die Theorie des Wachstums des Unternehmens, Presse der Universität Oxford: Oxford.
• Gepäckträger, M. (1980). Wettbewerbsstrategie, freie Presse, New York.
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• Rugman, A. und Verbeke, A. (2002). Der Beitrag von Edith Penrose zur quellenbasierten Ansicht vom strategischen Management. Strategische Verwaltungszeitschrift, 2002, Vol. 23, Nr. 8, pp.769-780.
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• Warren, K. (2002). Wettbewerbsstrategie-Dynamik. Wiley, Chichester.
• Warren, K. (2007). Strategische Verwaltungsdynamik. Wiley, Chichester.
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